Gabriel Paradiso

DIARIO DE UN CONSULTOR
Edición Especial

Editorial Dunken

Buenos Aires

2017

Paradiso, Gabriel

   Diario de un Consultor. Edición Especial.

   1a ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Dunken, 2017.

   Libro digital, EPUB

   Archivo Digital: descarga y online

   ISBN 978-987-763-203-3

   1. Administración de Empresas. 2. Liderazgo. I. Título.

   CDD 658.4092

Diseño Tapa: Ricardo Fernández

           untalfernandez@hotmail.com

Corrección Editorial: Cecilia Sigler Relgis (UBA)

      María Antonieta Galati

Ayacucho 357 (C1025AAG) - Capital Federal

Tel/fax: 4954-7700 / 4954-7300

E-mail: info@dunken.com.ar

Página web: www.dunken.com.ar

Hecho el depósito que prevé la ley 11ֽ723

© 2017 Gabriel Paradiso

e-mail: gparadiso@umanaonline.com.ar

ISBN 978-987-763-203-3

A mis hijos Gianluca y Fiorella,

por quienes daría mi vida sin

dudar ni medio segundo.

Son y serán mi sol y
mi energía siempre.

Prólogo

Los años 2008 y 2010 fueron el escenario ideal para escribir mis primeras sesenta historias sobre Liderazgo. Treinta de ellas en Diario de un Consultor y otras treinta, en Diario de un Consultor II.

Hoy puedo decirte que miles de personas de toda Latinoamérica leyeron estas obras, tanto en formato impreso como en e-book.

El ser humano se “engancha” con las historias, somos personas curiosas por naturaleza y los relatos despiertan en nosotros muchos sentimientos y sensaciones que nos hacen “empatizar” con quien las cuenta.

La narración de historias es una forma de compartir e interpretar experiencias y una herramienta muy poderosa para educar. Al contarlas, se vuelven universales y tienden puentes culturales, lingüísticos y generacionales.

Mi amigo y consultor de Umana, Marcelo Bellinzona, me considera un storytellers y me dice: “Eres un precursor en Latinoamérica de esta práctica, y nos fascinan tus relatos inspiradores”. “¡No es para tanto!”, le contesto.

Mi intención al reunir este conjunto de historias es la de acompañar a cada lector en su inmenso camino de evolución en materia del Liderazgo, un simple aporte basado en innumerables experiencias para que puedan contribuir al aprendizaje organizacional y, desde luego, a la importancia en el desarrollo del factor humano para superarnos. Cada uno de ustedes descubrirá, en esta edición completa de sesenta vivencias, “sus propias historias”, y las pondrán en escena para transformarlas en una poderosa herramienta al servicio de su Liderazgo.

Esta Edición Especial nace como un nuevo concepto y recrea la totalidad de las experiencias en un solo tomo, con la colaboración minuciosa de Liliana Paradiso y con una portada nueva con ciertos “guiños” de los conceptos anteriores a cargo de Ricardo Fernández (Casual Media). También tiene la particularidad de tener el feedback de la gente y el impulso que esto conlleva, y que origina la maravillosa idea de compartir un nuevo momento con ustedes.

En esta ocasión y para este libro en particular, decidí incorporar 2 nuevas historias a modo de obsequio para revitalizar la propuesta y redondear el concepto. No hace falta seguir la correlatividad de las páginas ni de las historias, cada una de ellas tiene atractivo en sí, con independencia pero a la vez ligadas tras un eje conductor que es el Liderazgo. Hacia el final de cada libro podrás ver una grilla que permitirá ir tachando las historias leídas a modo de álbum de figuritas para niños. También me propuse sumar un espacio llamado Recolector de Sensaciones (al final del libro) donde podrás escribir palabras, frases o fragmentos que te resulten significativos. Como dinámica sugiero leer de a 3 historias por vez y reflexionar con cada una de las preguntas. Sin apresurarse, leer 3 historias por vez + reflexionar + digerir respuestas + plan de acción para fortalecer o mejorar la habilidad.

Esta nueva propuesta aglutinó esfuerzos, ideas y trabajo en equipo, valores que enaltecen el factor humano y que tienen como gran fin que juntos abracemos una larga travesía para viajar por el apasionante mundo del Liderazgo avizorando un horizonte infinito.

Espero que disfruten y viajen con cada una de las lecturas propuestas; estas llevan consigo un sentimiento que acompaña la inmensa sensación de compartir con ustedes grandes momentos.

DIARIO DE UN CONSULTOR

30 experiencias

para el aprendizaje organizacional

Gabriel Paradiso

 LAS PALmERAS DE VIRU VIRU

Hace muy poco tiempo, un alto directivo de una de las editoriales más importantes de la región iberoamericana me solicitó que le facilitara una reunión de trabajo, con el objetivo de hacer que todo su equipo gerencial lo ayude a pensar en el futuro de la compañía. Su genuina intención era la de pasarnos unos días en Colonia del Sacramento –simpática ciudad del Uruguay– trabajando en lo que denominó “Edificando el Futuro”. Fue una de las experiencias más enriquecedoras de mi carrera como consultor.

Planteamos un largo plazo, elegimos las dimensiones a trabajar, generamos el cómo llegar y decidimos acerca de cuáles iban a ser los “corredores estratégicos” en los cuales se iba a soportar el proyecto. Diseñamos un plan de acción y volvimos para Buenos Aires. Me llamó poderosamente la atención cómo, a lo largo de dos jornadas de intenso trabajo, este directivo escuchó con máxima amplitud y continuidad a todos los miembros de su equipo. Participó de todas las actividades, compartió ideas y discutió responsablemente los puntos que creía que no iban a funcionar. En resumen, una experiencia de “visión compartida” como pocas.

Cuenta S. M. R. Covey que cuando Mike Ganet se convirtió en presidente de Georgia Power, le preguntó cuáles eran sus planes para su nuevo puesto: “Básicamente voy a escuchar durante los dos primeros meses. Voy a ver qué pasa. Si entrase y empezase a plantear una visión y un plan sin escuchar primero, no me acercaría a la efectividad ni a la confianza ni a la visión compartida necesarias para hacer lo que quiero hacer”.

Me viene a la mente esta imagen: el pintoresco aeropuerto de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, en Bolivia, que tiene el nombre de Viru Viru en homenaje a un bonito pájaro tropical de la zona. Cuando el avión hace el despegue o el aterrizaje en Viru Viru, se ve al costado de la pista una gran cantidad de hectáreas cubiertas con palmeras. Santa Cruz es una ciudad con vientos frecuentes y esto ha causado que prácticamente todas las palmas de todos estos árboles estén “mirando hacia el mismo lado”. Hasta me tomé el trabajo de sacar fotografías y analizar si alguna de ellas se encontraba en otra posición, pero no logré desbaratar mi sondeo.

Por eso, cuando trabajo con directivos y gerentes de empresas, siempre cuento esta anécdota; paso seguido no me queda más remedio que mostrarles esta frase en una diapositiva:

“Los actos de los líderes son como el viento, mientras que los colaboradores son como la hierba. Cuando sopla el viento, la hierba se dobla en la misma dirección”.

Recuperando la metáfora de Viru Viru y recordando la experiencia de Colonia del Sacramento, ¡es un verdadero arte ejercer el liderazgo!

¿Cómo hacer que nuestros colaboradores “miren para el mismo lado”, estén alineados detrás del gran objetivo, sientan todos que están en una misma dirección?

Warren Bennis nos dice claramente que “el Liderazgo es el proceso mediante el cual una persona traza la dirección de otras personas, logrando que ellas se conduzcan juntas con él y juntas entre sí con total compromiso”. Y por otro lado, Peter Senge nos aporta que “el camino más seguro hacia el éxito para una organización es mantenerse muy enfocada; es decir, estar animada por un solo espíritu, por una sola intención, por un solo propósito. Cuando la gente comparte una visión está conectada y vinculada por una aspiración común que la lleva a lograr mejores resultados que los esperados”.

Jack Trout –un estratega experto en Marketing– escribió alguna vez, además, que “al final, la gente sigue a los que saben adónde van”.

Una visión compartida es el primer paso para lograr que la gente que profesaba mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto y se logre crear una identidad común. La visión compartida modifica la relación de la gente con la compañía: ya no es la compañía de “ellos” sino la “nuestra”.

A diferencia del viento y sobre todo en la gestión organizacional, no toda “la hierba” quiere ir en nuestro sentido o en el sentido que la empresa traza. Y también podemos advertir que no todos los que ocupan posiciones de conducción saben “soplar”, o mejor dicho “edificar el futuro” junto con su equipo de trabajo.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cuánto tiempo hace que no le comunica su visión y sus objetivos de mediano y largo plazo a todo su equipo?

b) ¿Qué tiempo le dedica a su equipo para escuchar opiniones acerca de cómo puede ayudarlo a cumplir con sus objetivos?

c) ¿Cuáles son las formas de trabajo que usted utiliza para involucrar a su gente en “querer hacer las cosas” detrás de su visión?

 ExAmEN PARA CONDUCIR

En uno de esos días en que me encontraba fuera de las “aulas” fui a visitar a un amigo, gerente de RRHH, que trabaja en una importante empresa de Logística. Hablamos largo y tendido de las necesidades que tenían sus mandos medios en materia de habilidades de gestión y conducción. Le pregunté concretamente qué le preocupaba a la gerencia general y a él, sobre el estilo de management imperante y cómo impactaba esto en el negocio, en la fidelización de los clientes y en el clima laboral.

Más allá de contestarme de manera conceptual y acertada, le agregó a la conversación una metáfora sencillamente demoledora: –En las empresas hay gerentes y jefes que si les das a conducir gente, la chocan.

–Me encantó ese paralelismo con el mundo automovilístico, le contesté.

Y a decir verdad, no estamos muy lejos de conocer todos los días, muchas personas con problemas de liderazgo. En el Great Place to Work, parecería que las empresas “se pelean” por estar arriba del décimo puesto ¡y no al revés!

Resulta increíble: nos piden un carnet para conducir automóviles, camiones, motocicletas, barcos, avionetas; y no se nos pide un carnet para “conducir personas”. Cuánta razón hay en este comentario.

Todo esto me trae a la mente unas notas del libro El Camino del Líder de Donald Krause, en el cual el autor se expresa categóricamente:

“El líder no nace líder, se hace líder. El líder debe actuar como maestro de su profesión. Un líder competente puede conseguir que los empleados de menor desempeño presten un servicio eficiente; por el contrario, un ejecutivo inepto es capaz de desmoralizar a los mejores. El liderazgo no se consigue participando de un seminario de dos días fuera de las oficinas, el liderazgo se digiere, se absorbe, se desarrolla con el tiempo y la experiencia”.

Nos tiene que quedar claro que este “carnet imaginario” que se necesita para ejercer el liderazgo es por el simple hecho de que el éxito de las organizaciones no depende sólo de los procesos y los sistemas, sino de la gente que trabaja en ellas. Las organizaciones tienen éxito porque unas personas dotadas de las habilidades necesarias ocupan puestos críticos de liderazgo en el momento adecuado.

Según James Hunter –en La Paradoja–, “el papel de líder es una vocación de lo más alto”. Por eso y a simple vista, algunos directivos y mandos medios tienen su carnet “ganado”. Otros deberían “renovarlo”, y están aquellos que… necesitan mucha ayuda.

Esta necesidad de ayuda me trae al pensamiento un texto de John Steper de su libro Successful Reengeneering: “Hay miembros de la alta dirección y de la gerencia que en la mayoría de las empresas no han alcanzado sus cargos gracias a su competencia y a su deseo firme e inflexible de hacer bien las cosas. En muchos casos, han ido subiendo peldaños en la empresa a base de establecer consensos y redes de relaciones personales, y gracias a su capacidad para presentar cualquier proyecto como si se tratase de un éxito”. Así de simple.

Reflexión y aprendizaje:

a) En su fuero íntimo, ¿usted ejerce el liderazgo como vocación?

b) ¿Usted tiene el “carnet ganado” o lo tiene que “renovar”? De tener que “renovarlo”, ¿qué mejoras se plantearía?

e) ¿Qué plan tiene para mejorar su estilo actual de gestión? ¿Qué opina la gente sobre su verdadero estilo de trabajo? ¿Midió su desempeño con un feedback de 360°?

 ¿GERENTE O LÍDER?

Me encontraba en un centro universitario fuera de la Argentina disertando acerca del liderazgo. Nos pasamos un buen momento tratando de definir con los participantes la diferencia entre ser un gerente y ser un líder. Muchos de ellos no lograban encontrarla. Les mostré algunas diapositivas en la pantalla y sólo pudieron asomar pocas reflexiones. Algunos estuvieron cerca del concepto.

Al fondo de la sala, un alumno de muy bajo perfil, levantó la mano y me dijo: –Gabriel, es muy simple: un gerente maneja recursos “finitos”, presupuestos, procesos, etc. y un líder maneja recursos “infinitos”, relaciones, emociones, desarrolla el talento dentro de su equipo, etc. Y estas dos situaciones son complementarias, finalizó cerrando su frase.

Me quedé sencillamente sorprendido con la respuesta de ese profesional, lo felicité en público y lo aplaudimos entre todos.

Sobre lo que él dijo sólo agregué que el gerenciamiento tiene que ver con la administración y la organización de los recursos, el control y el seguimiento, mientras que el liderazgo transmite un sentido de cambio, es la creación de un entorno donde las personas quieren formar parte de la organización y no sólo trabajar para la misma. El liderazgo es crear sensaciones que inciten a la gente a “querer hacer” y no a “tener que hacer”. Como dice Stephen Covey en su 8º hábito: “Es un valor empresarial crear ese entorno” de querer hacer.

El mismo Warren Bennis amplía sobre esta diferencia: “La gestión está para que la gente haga lo que hay que hacer; el liderazgo, para que la gente ‘quiera’ hacer lo que hay que hacer. Los gerentes empujan, los líderes tiran”, advierte.

Para John Kotter, “el gerenciamiento es lidiar con la complejidad y el liderazgo es lidiar con los cambios”.

Y Peter Drucker remata: “Poner a prueba un líder no consiste en medir lo que ha sido capaz de hacer. Se mide por lo que ocurre cuando él deja la escena. La prueba es la sucesión”.

Estos comentarios lograron arrancar en los participantes una nueva pregunta: ¿Las empresas están sobre-gerenciadas o sub-lideradas? Les dejo esta inquietud.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Qué perfil posee usted? ¿Es un gerenciador o un líder?

b) ¿Qué estilo de gestión tiene hoy su organización? ¿Está sobre-gerenciada o sub-liderada?

c) ¿A dónde apunta el gran cambio que necesitan las empresas de cara al futuro?

 una cuenta bancaria... pero emocional

Bajando desde la ciudad de La Paz, Bolivia, se encuentra uno de los campos de golf más altos del mundo, y no sé si el único: 3.600 metros sobre el nivel del mar. El paisaje, de montañas nevadas, pinos y espacios verdes ondulantes; el salón principal, con una construcción de piedra y madera con ventanales inmensos y un hogar a leños que nos protegía a un equipo de casi 30 personas. Allí, en ese escenario incomparable, me tocó entrenar en forma periódica a un grupo de mandos medios de una importantísima empresa de consumo masivo de ese país.

Se trató de un módulo final de feedback en el cual cada uno de los participantes debió exponer en público las fortalezas que habían observado otros y sus oportunidades de mejoras. Luego cada “valiente” que pasaba recibía un feedback de mi parte, de un Comité de Desarrollo liderado por la directora de RRHH y del resto del equipo presente. En verdad, se trató de un feedback de 360º “en vivo y en directo” y “a corazón abierto”. Fueron jornadas agotadoras pero totalmente enriquecedoras para todo ese equipo de trabajo que representaba a una unidad de negocios que quería demostrar mejoras sustanciales y no sólo por el expreso pedido de la gerencia general.

En una de las “rondas” de feedback, uno de los gerentes presentes comenta: –¿Por qué tengo que hacer tantos cambios en mi forma de liderar si a mí me va muy bien? ¡Los resultados están a la vista!

Se hizo un silencio agudo en la sala y todo el mundo comenzó a mirarme, invitándome a una respuesta clara y precisa. En verdad, sentí el golpe de esas miradas en mi pecho.

–¿Y qué cosas deberías cambiar más allá de tus logros?, le pregunté.

–Me parece que soy un poco duro con la gente y me cuesta llegar a mi equipo. ¡Eso es lo que dicen!

–¡Ah bueno! Estamos en problemas, le expresé.

Dejé de mirar a este gerente y “conversé” con todos los participantes. Utilicé de apoyo los conceptos de un capítulo de un libro de Stephen Covey en el cual comenta que la confianza es similar a una “cuenta bancaria emocional”. Como una cuenta bancaria financiera donde se ingresan y se retiran fondos, sólo que en este caso, se trata de “depósitos” y “extracciones” emocionales derivados de las relaciones con la gente y con los equipos. La confianza es la base de esta cuenta.

–¿Quieren conocer ejemplos de “depósitos”?, les pregunté y luego leí en voz alta: “Comprender a las personas, mantener promesas, hablar francamente, pensar en ganar-ganar, reconocer errores y pedir perdón”.

Proseguí leyéndoles ejemplos de “extracciones”: sólo pensar en ser entendido, manipulación sutil y uso de dobles mensajes, pensar en ganar-perder, soberbia, arrogancia y ser injusto.

Volviendo a aquel gerente, que a esta altura del partido ya estaba con cara de preocupado, le hice una nueva pregunta:

–¿Cómo anda la cuenta bancaria emocional con tu equipo?

Con su mirada, él estaba entendiendo de qué se trataba su problema. Esto es muy claro, cada vez que nosotros nos manejamos “profesionalmente” dentro de la organización, nuestra cuenta bancaria emocional desborda de crédito, es decir que a muchas personas de la empresa les gustará trabajar con nosotros. Cuando no hacemos las cosas bien y generamos ambientes nocivos de trabajo, nuestra cuenta bancaria emocional está “en rojo”, son sólo “deudas”.

Ya nos íbamos al almuerzo y para cerrar, miré a todos a los ojos y agregué: “Saben, en este preciso momento en el cual nos estamos entrenando, la gente de sus sectores de trabajo está depositando o haciendo extracciones de las cuentas bancarias emocionales de todos ustedes”. El silencio siguió por el término de unos largos segundos y todos nos fuimos de la sala.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cómo está el balance de su cuenta bancaria emocional?

b) Anímese a anotar el porqué de las últimas “extracciones” que le hicieron en su cuenta. ¿Tiene “deudas del corazón”?

c) Haga una lista de “depósitos” que la gente le hiciera en su cuenta. ¿Aparece la confianza como el mayor de los depósitos?

 mUNDIAL ‘78

Es muy bueno cuando a las facilitaciones te acompaña uno de esos consultores con aguda capacidad de observación. Ayuda con una mirada poco contaminada y por supuesto, algunas de sus intervenciones son sentencias que “ubican” a más de uno en la sala. Era un día en el que no había acuerdo entre los directivos de una importante empresa de servicios petroleros. “¡Es imposible dejar de apagar incendios!”, “¡por más que te pongas a planificar siempre va a haber alguien que te va a cambiar las cosas!”, “yo me pasé la vida laburando y ahora que miro para atrás, veo que estuve corriendo todo el tiempo detrás de los inconvenientes”.

El consultor –y amigo– que me acompañaba en ese momento pidió la palabra y contó esta historia:

“Se jugaba el segundo tiempo entre las selecciones de fútbol de Argentina y Holanda allá por el año 1978. Faltaban sólo unos minutos para pasar al tiempo suplementario ya que los equipos estaban empatados en el marcador. Uno de los mediocampistas del equipo holandés tira un centro que cae sobre la cabeza del número 9 y que sin dudar cabeceó para clavar la pelota en el ángulo del arco argentino. Por suerte, Ubaldo Fillol, arquero argentino en ese momento, sacó con una volada impresionante la pelota hacia el córner. Esa atajada nos permitió seguir con el tiempo suplementario y Argentina ganó su primer campeonato mundial de fútbol. A la semana siguiente, le hicieron un reportaje radial al que fuera uno de los mejores arqueros de la historia, Hugo ‘El Loco’ Gatti, y el periodista le preguntó: ‘¿Qué le pareció la atajada de Fillol?’. –¡Excelente! –respondió sin dudar–. ¡El único que puede sacar una pelota de allí y en ese momento es ‘El Pato’ Fillol!

Y luego de un silencio, ‘El Loco’ Gatti agregó: ‘Pero si yo hubiera estado en el arco, el delantero holandés no habría cabeceado porque yo me hubiera anticipado a descolgarle la pelota de su cabeza’”.

Ahí está la gran diferencia entre ser un jefe y ser un líder: Tom Peters advierte sobre ésta con suma agudeza: “Un jefe llega a tiempo… un líder, llega adelantado”. Y llegar “adelantado” te deja tiempo para ocuparte de temas más importantes.

Cuántos gerentes y directivos se pasan los años “sacando pelotas de los ángulos”, sin analizar lo importante que es estar soñando un mejor futuro de las cosas y no sólo estar detrás de las urgencias, apagando incendios de todo tipo. Incendios personales, incendios familiares, incendios laborales.

José Luis Roses, en su exposición “El Líder Vital: integrando el management y el bienestar personal”, habla de los “dilemas del presente”:

¿cómo compatibilizar la persona, la familia y el trabajo?

La vida acelerada, las tensiones laborales, el contexto cultural, las necesidades económicas, la escasa recreación familiar más el efecto multiplicador del “push management” nos hacen concluir que estamos para “sacar continuamente pelotas de los ángulos”. No hay tiempo para prepararnos, para pensar, para reposar. De allí los conflictos, el estrés y la desmotivación. Y sigue José Luis Roses enseñándonos la necesidad de adelantarse a las situaciones críticas, a la toma de conciencia de la importancia del cambio, al pedido de ayuda basado en un modelo de transformación para ser mejores líderes.

“Descolgar la pelota de la cabeza del delantero” es ponerse a pensar en un plan en el cual la armonía personal, el equilibrio familiar y la satisfacción laboral vayan juntos de la mano. “Un líder vital no es el resultado de una posición, es una actitud fruto de un proceso de transformación personal”, afirma Roses.

Es necesario no sólo animarse a ponerles el hombro a los desafíos, sino salir a buscar mejores y más saludables horizontes, constantemente.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Se sentó en estos últimos años a pensar en un mejor balance vidatrabajo?

b) ¿Cuánto hace que no “llega adelantado”, para cambiar el equilibrio entre persona, familia y trabajo?

c) ¿Se siente un líder en armonía?

 PREmIOS y CASTIGOS

Si hay algo interesante en la labor de hacer consultoría es poder pasar las fronteras de las grandes ciudades y vivenciar qué le pasa a la gente que trabaja en las plantas industriales o en las sucursales comerciales ubicadas en ciudades más pequeñas. Lejos de los “centros de poder”.

Con un grupo numeroso de mandos medios de una compañía ubicada en el interior de la provincia de Buenos Aires, se trazaron lo que serían las bases de una política de reconocimiento para el personal operativo y que incluyó como sponsors a los directivos de su casa matriz.

Durante las presentaciones, uno de los supervisores con mayor edad y antigüedad comentó con desgano y preocupación: “Me parece muy bien que estemos trabajando en esto, pero necesito decir que en 28 años de antigüedad sólo dos veces me hicieron un reconocimiento en forma personal”. Casi de inmediato, otro colega acotó: “Y a esto se le agrega que hay colaboradores que desde hace mucho tiempo hacen las cosas mal, y nadie nunca les dijo nada”. Fueron dos expresiones duras y al corazón de todos los presentes.

Tragué saliva y sin más vueltas tuve que asignarle un poco más de tiempo a este tema que no parecía superficial. Por otro lado, les dije muy claramente que estábamos allí para realizar todos aquellos aportes que debían encaminarse hacia el futuro y que para que todo resultase, deberían administrarse reglas claras, con imparcialidad y objetividad.

Recuerdo haber repasado con ellos algunos conceptos claves: una política de “premios y castigos” significa recompensar el mérito y disuadir el mal desempeño. Recompensar el mérito fomenta los logros, disuadir el mal desempeño aparta la incompetencia. Si se recompensa sin motivo, los que trabajaron duro se desmotivarán. Si se castiga injustamente, la gente no confiará más. Antes de recompensar, hay que estar seguro de hacerlo para fundamentarlo. Antes de “penalizar” un mal desempeño, reflexionar por qué se llegó a ese estado y siempre pensando que un líder castiga pero enseña.

Como dijera un amigo mío por allí, en las empresas hay un gran problema: “No sólo nos olvidamos de reconocer a las personas, sino que nadie quiere hacerse cargo de los castigos”. Tenemos una gran oportunidad de mejora, que es hacernos cargo como líderes de dar vuelta esta situación y evitar tanta sensación de injusticia laboral. Cuando no hay reglas claras, cuando no hay premios y castigos, no hay trabajo en equipo que aguante.

En su Píldora del Liderazgo, Ken Blanchard deja muy claro cómo empezar a trabajar: “Es hora de salir primero a buscar a las personas que hacen muy bien las cosas y decirles ‘te mereces un aplauso’. Éste es el arte de la valoración”. La gente valora el hecho de que sus contribuciones sean apreciadas. Y también hay que pensar que cuando se “castiga” a uno, se les enseña a otros cien. Qué difícil es este equilibrio.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cuánto hace que usted no reconoce los buenos logros de su gente o de otros colaboradores?

b) ¿Se puso a pensar seriamente en aquellos que no tienen un buen desempeño? ¿Diagramó algún plan de mejoras y lo acordó con ellos?

¿Ha enseñado a no cometer nuevamente esos errores?

c) ¿Felicitó en público o en privado a sus mejores empleados por los desempeños extraordinarios?

 ¿FúTBOL U ORGANIzACIONES EN PROBLEmAS?

Mi CEO regional me había solicitado reforzar los servicios en Perú. Regresaba de un extenso viaje comercial por Lima en uno de esos vuelos de madrugada, con escala casi obligada en Santiago de Chile y comencé a conversar espontáneamente con el pasajero de al lado. Se trataba de un español de unos 55 años y por lo que me había contado, era un profesional con amplia trayectoria gerencial en industrias. Luego de haber conversado sobre varios temas del mundo laboral, me expresó en un momento que era fanático del fútbol (del Real Madrid) y que le gustaba relacionar el mundo empresario con este deporte.

Concluimos en que el fútbol representa, junto con el rugby, la democratización del deporte. Y que ambos favorecen las relaciones interpersonales, el sentido de pertenencia, el trabajo en equipo y el sueño compartido.

Cuando llegué a Buenos Aires no hice más que comenzar a releer un libro de Hay Group sobre El Fútbol como Metáfora Empresarial, en el cual uno de los autores refleja claramente cómo este deporte tiene muchas cosas para enseñarles a los líderes de empresas, lo que me trajo el recuerdo de aquel verborrágico compañero de viaje.

Stephen Covey cita en uno de sus apuntes que tiempo atrás en Harris Interactive, encuestaron a 23.000 profesionales y trabajadores de Estados Unidos y Europa que trabajaban en industrias y áreas funcionales claves. A modo de ejemplo, repasemos algunos de los resultados más sorprendentes:

• Sólo el 37% de las personas encuestadas dijo comprender claramente lo que su organización intentaba conseguir y por qué.

• Sólo una de cada cinco dijo sentirse entusiasmada por los objetivos de su equipo y de su organización.

• Sólo una de cada cinco dijo tener una alineación clara de la relación entre sus tareas y los objetivos de su equipo y de su organización.

• Sólo la mitad se sentía satisfecha con el trabajo que había realizado al cabo de la semana.

• Sólo el 15% creía que su organización le permitía llevar a cabo plenamente los objetivos esenciales.

• Sólo el 15% tenía la sensación de trabajar en un entorno de gran confianza.

• Sólo el 17% creía que su organización fomentaba la comunicación abierta y respetuosa de las discrepancias, lo cual redunda en nuevas y mejores ideas.

• Sólo el 10% creía que su organización atribuía a las personas la responsabilidad de los resultados.

• Sólo el 20% confiaba plenamente en la organización para la que trabajaban.

• Sólo el 13% mantenía relaciones de profunda confianza y cooperación con otros grupos o departamentos.

Impresionante: si un equipo de fútbol obtuviera estas mismas puntuaciones sólo cuatro de los once jugadores de campo sabrían cuál es su meta. Sólo a dos de los once les importaría. Sólo dos de los once sabrían en qué posición deben jugar y qué es lo que deben hacer exactamente. Y, salvo dos jugadores, todos estarían compitiendo contra su propio equipo en lugar de enfrentarse al equipo contrario.

Como conclusión me adhiero entonces a las palabras de José María Ortiz y José Ignacio Arraiz, autores del libro ya citado: “Fútbol y empresas tienen más cosas en común de las que pueden aparecer a primera vista. Y de la misma forma en que los grandes clubes del mundo desarrollado se han convertido en sociedades anónimas y se gestionan cada vez más como proyectos empresariales, una de las preocupaciones de los altos directivos de las empresas es incorporar pasión a la gente que trabaja en sus organizaciones y ser capaces de gestionar las emociones de las personas. Algo que el fútbol lleva realizando hace más de cien años”.

El Real Madrid ya apareció en la lista de las 500 empresas más importantes de España y el Manchester United cotiza en la Bolsa de Londres al lado de empresas como Shell o British Telecom.

Las empresas pueden aprender una serie de lecciones del fútbol, siempre y cuando lo hagan con humildad y espíritu constructivo.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿En su empresa, la gente se siente entusiasmada por los objetivos de su equipo y de su organización?

b) ¿Existe una alineación clara entre las tareas de la gente y los objetivos de la organización?

c) ¿En su compañía existe la sensación de trabajar en un entorno de gran confianza? ¿Visten todos la misma “camiseta”?

 PAñALES PARA LÍDERES

En uno de los últimos Congresos de RRHH de la Argentina le preguntaron a uno de los panelistas, Adrián Suar, un joven emprendedor y empresario del ámbito televisivo nacional, qué significaba para él ser un líder. ¿Saben qué respondió?: “El líder es un cobarde que huye para adelante”. Me quedé sorprendido. Había en la sala más de 400 ejecutivos de empresas y muchos de ellos directivos de RRHH.

A mi lado estaba sentado un simpático gerente de relaciones industriales de una empresa del interior del país. Buscó mi complicidad y me agregó al oído:

–Adrián tiene razón, las empresas están llenas de líderes cagones (sic).

–En parte estoy de acuerdo, en parte no, le contesté.

–¿A qué te dedicás?, me preguntó.

–Soy consultor en temas de RRHH, le respondí.

–Sabés que tenés mucho trabajo por hacer…, replicó con mirada pícara.

Mientras mi cabeza se peleaba con mi corazón en cuanto a todo ese trabajo que tenía por hacer, recordé también a un gran especialista en temas de comunicación empresaria, que en una reunión de meses atrás había usado exactamente esa misma frase: “Las empresas están llenas de líderes cagones” (sic).

–¿Por qué?, le pregunté aquella vez.

–Hacen siempre lo políticamente correcto. Hacen lo posible pero no hacen todo lo necesario, me respondió.

Por eso, luego del break busqué y no encontré a ese simpático gerente para hacerle algunas preguntas al respecto.

Ahora, ¿es cierto lo que dicen estos dos colegas?

Tom Peters en Liderazgo: Inspira, Libera y Consigue, hace una gran diferenciación llegando a la misma conclusión que aquel fantasma que me habló al oído durante ese congreso. Dice Peters con total autoridad: “En estos tiempos locos y caóticos estamos retrocediendo al modelo de liderazgo de mando, una forma de trabajar que ya no concuerda con la dinámica con la que operan los líderes hoy. Buscamos refugio en la fantasía de un líder que tiene las respuestas, que promete cambio y éxito, beneficios y obediencia, pero en una época donde todos los valores nacen de la creatividad y de la iniciativa, debemos imaginar y adoptar valientemente un modelo de liderazgo abierto y perpetuamente innovador. Pedimos a los líderes que hagan frente a lo que han heredado, que creen propuestas de valor totalmente nuevas, y que después se vayan antes de ponerse rancios”.

El mismo Peters sentencia: “El candidato ideal para ocupar un puesto de liderazgo en una organización es el que te mira a los ojos y dice: –No puedo creer que este lugar sea tan jodido. Pero estoy dispuesto a aceptar una oportunidad, siempre que entienda que se me da una opción decente para cambiarlo”. Estos tipos no se encuentran muy a menudo.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cuánto hace que no siente adrenalina por cambiar el status quo de su organización? ¿Siente que hizo sólo lo posible o todo lo necesario?

b) ¿Cuándo fue la última vez que quiso “patear el tablero” para hacerle un bien a la empresa y a la gente que trabaja en ella?

c) ¿Se enoja con usted mismo cuando ve que nada tiene movimiento; siente “fuego en la barriga”?

 ¿y EL EjEmPLO DóNDE ESTá?

Mientras transcurría una reunión del Equipo de Gestión del Cambio de una importante planta refinera, un supervisor de mantenimiento le estaba comentando a otro: “¿De qué ejemplo me hablás? ¿Recordás cuando le tuvimos que pegar un cartelito en el baño para que no dejara la canilla abierta derrochando agua?”. Esta empresa estaba en un proceso de ordenamiento de todo tipo, entre ellos energía, servicios y limpieza, pero parecía que algunos de los que tomaban mayores decisiones en la planta no predicaban con el ejemplo. Y algo más grave había sucedido; el que dejaba que el agua corriera andaba a las reprimendas con otros trabajadores diciéndoles que cuidaran los costos. ¿Con qué autoridad?

Me viene a la mente una frase de Donald Krause: “Un ejecutivo puede engañar a sus superiores durante un cierto tiempo, pero no engañará a sus subordinados. Por ello, los actos del líder se convierten en modelo para los actos de su equipo. Las pautas que establece se convierten en patrones por los que se rige la gente que tiene a cargo. El líder siempre es observado e imitado. Si un directivo da muestras de malos hábitos de trabajo, ni siquiera la supervisión estrecha de los empleados arrojará resultados deseables”.

“Un líder da ejemplo, se lo proponga o no. Nada anima más a la gente que el ejemplo de sus directivos”, agrega certeramente el autor citado.

En el Desafío del Liderazgo, Barry Posner y James Kouzes hablan claramente de una de las 5 prácticas del liderazgo ejemplar. Una de ellas es “Modelar el Camino” o mejor dicho, servir de ejemplo. El capítulo comienza diciendo: “Uno debe actuar como modelo para los demás. No se puede pedir a otro que haga algo que uno mismo no está dispuesto a hacer”. Los líderes ejemplares practican lo que predican, se ponen manos a la obra, sus actos son coherentes con sus palabras y hacen lo que dicen que harán.

Tengo un amigo y colega que siempre usa una excelente frase: “Yo no escucho lo que la gente dice… yo miro lo que la gente hace”. Pensar que todos los días modelamos el camino de quienes trabajan junto a nosotros.

Cabe agregar que el “señor que derrochaba el agua” se fue hace rato de esa empresa.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Qué actitudes o valores lo constituyen a usted como un modelo a seguir?

b) ¿Cuándo fue la última vez que le dijeron que no había sido coherente entre lo que había dicho y había hecho?

c) ¿Usted tiene modelos a seguir y que son “muestras de integridad”?

 ON-OFF

Años atrás, me encontraba recorriendo una importante planta industrial del calzado, en las afueras de la ciudad de Cochabamba. El escritorio del CEO de la empresa estaba impecable al igual que su blanco delantal. Luego de una conversación casi amistosa sobre los años que venía trabajando fuera de su país y con una simpática tonada colombiana me dijo:

–Estoy cansado de todo este proceso de cambio, no es tan fácil como pensaba.

–Esto recién empieza y se vienen tiempos donde hay que reforzar todos los días y con actitudes concretas, el mensaje de cambio –le expresé–. Y tu equipo gerencial tiene que dar el primer paso junto contigo, si no todo será “maquillaje”.

–Es que quizás ahí tenga la menor cantidad de problemas, es el resto de la organización que no logra ver los beneficios de hacia dónde vamos, me acotó con un agudo tono de preocupación.

Le propusimos junto con la gerente de RRHH dar los primeros pasos trabajando en la nueva visión, misión y valores de la compañía y luego en un programa de desarrollo de habilidades de liderazgo y gestión del cambio para sensibilizar y comprometer a todos sus gerentes, mandos medios y profesionales de la planta. Todo ello acompañado por un programa interno de comunicación al resto de la empresa, para luego seguir con dicha sensibilización a toda la línea operativa.

–¿Esto es la solución?, me pregunté en voz alta delante de él.

–No, me respondí también en voz alta.

–¿Por qué?, me preguntó.

–Porque los cambios para algunos implican un peligro y para otros implican una oportunidad. Las personas necesitamos una transición para pasar de un estado a otro. No somos artefactos o electrodomésticos: ahora estamos en “Off ” y mañana estamos en “On”, con sólo apretar un botón o una tecla. Este programa es para “sensibilizar”, no para cambiar de un día para otro. Es para acompañar esa transición.

Recuerdo que juntos repasamos una encuesta que se había llevado a cabo tiempo atrás sobre la percepción de algunos directivos de empresas de toda la región americana que habían atravesado procesos de cambios:

• 33% no estuvo seguro de cómo resultó el cambio.

• 27% no observó el cambio como muy exitoso.

• 27% dijo que era demasiado pronto para saberlo.

• 9% lo catalogó como muy exitoso.

• 4% asumió el cambio como moderadamente exitoso.

¿Resistencia al cambio? ¿Limitaciones de los sistemas en uso? ¿Falta de compromiso de los ejecutivos? ¿Expectativas no realistas? ¿Falta de un sponsor de nivel ejecutivo? ¿Equipo y habilidades inadecuados?

¿Falta de involucramiento del personal? ¿Falta de una comunicación adecuada?

–¿Cómo no vas a estar cansado de intentar hacer cambios?, bromeé con él.

“Mirá todas las dimensiones que intervienen y la mayoría tiene que ver con factores ‘blandos’, es decir, de gente que hace que sucedan, o que no sucedan las cosas. El análisis global de todos los factores mencionados evidencia que la mayoría no se vincula con aspectos técnicos sino con aspectos ‘de la gente’. De hecho, en primer lugar, figura la resistencia al cambio. Ideas correctas y tecnología adecuadas no bastan por sí solas para lograr un cambio efectivo. El cambio no se gestiona científicamente: se facilita –proseguí–. Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero lo visualicen, luego lo internalicen y posteriormente se involucren de manera voluntaria en el logro de los nuevos objetivos. Cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado”.

La lic. Alicia Otano, en una nota publicada para Ernst & Young, detalla que partir de las experiencias exitosas de cambio se han podido sistematizar las mejores prácticas para el abordaje de cualquier proceso de transformación organizacional:

1. Evaluar la disposición al cambio de la organización sin olvidar la “historia” de cambios anteriores.

2. Articular una clara visión para el cambio.

3. Diseñar una arquitectura de cambio apropiada.

4. Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples.

5. Desarrollar la capacidad en los líderes del cambio y lograr el involucramiento de los influenciados por el cambio.

6. Alinear el proceso de cambio y los valores culturales.

7. Construir la capacidad individual y de equipo para el cambio.

8. Alinear el diseño organizativo y el gerenciamiento del desempeño.

Si uno se pone a analizar cada una de estas prácticas, puede concluir en que no son las organizaciones las que cambian, sino las personas o grupos de personas dentro de las mismas.

Aquel CEO estaba muy consciente de su compromiso con los cambios, pero su cansancio aparecía ante la realidad de no contar con la suficiente “masa crítica” de personas que lo acompañaran en su sueño de trabajar en la mejor planta de la corporación.

Es difícil, para algunos lo rápido es lento; para otros, ¡lo lento es rápido!

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cuáles son los motivos por los cuales la gente de su organización ofrece resistencia a los cambios? ¿Y los suyos?

b) Cuando su organización se dispone a realizar cambios, ¿están todos alineados con la estrategia?

c) Ante los cambios, ¿hay apoyo de la alta gerencia? ¿Existe la sensación de que los directivos están verdaderamente comprometidos para que éstos se concreten?

 ANImALITO CARIñOSO

Dime qué frases dan vueltas por tu lugar de trabajo y te diré qué cultura se respira. Cuando realizamos relevamientos o diagnósticos organizacionales previos a un programa de desarrollo, a un diseño de capacitación o a una encuesta de clima organizacional, solemos preguntar y hacer referencia a qué frases expresa la gente comúnmente acerca de las cosas que suceden en un sector, en un área o en la empresa en general. Algo más que ayuda a “leer” la cultura de la organización.

Un día muy lluvioso de invierno fuimos con un consultor de mi equipo a entrevistarnos con un gerente industrial de una importante compañía internacional con plantas radicadas en la provincia de Buenos Aires. Una de las preguntas que lanzó el profesional que me acompañaba fue: “Si nos tuvieses que definir alguna frase que ilustre el estilo de management actual en tu área de trabajo, ¿cuál sería la elegida?”.

–Miren que es muy fuerte, respondió este tímido jefe de Ingeniería.

–Adelante, insistimos.

–No, pero…

–¡Como quiera!

–Bueno, se las digo de una vez por todas. La frase más usada por esta persona es “el gato es mío y abuso de él cuando quiero yo” (sic).

No sabíamos si reírnos o si preocuparnos.

–Bueno, cualquiera tiene un mal día, comentamos casi al unísono con mi otro colega.

–No, es todos los días, nos respondió.

Según S. Covey, el reconocimiento tácito y/o explícito de los estilos de management duros y centrados en resultados inmediatos –aún a costa de la consolidación de los aspectos “blandos” que hacen a la perdurabilidad del negocio– son moneda corriente en muchas organizaciones. Este reconocimiento tácito lleva a que las carreras dentro de muchas empresas consagren a dichos estilos autoritarios, constituyendo así equipos gerenciales en lo alto de la pirámide demasiado homogéneos, fuertemente orientados a los aspectos hard y poco a los soft.

¿Cómo se revierte esto? ¿Es ésta una tarea de los “head hunter”?

¿Es un tema que tiene que ver con la cultura organizacional prevista de antemano por los altos directivos? Le preguntaron una vez a Thomas Neff, CEO de Spencer Stuart, qué opinaba de los estilos gerenciales duros. Contestó: “Los jefes autoritarios no sirven”. Por otro lado, algunas investigaciones refieren que si bien este tipo de estilos no afecta la productividad a corto plazo, las empresas perciben su impacto en el “long term”.

José María Cardogna en su libro Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos establece una clara clasificación de culturas relacionadas con los estilos de gestión: La Cultura M: miedo, muro, mala y monolítica. La Cultura I: intermedia, información, insuficiente e impotente. Y por último La Cultura C: calidad, confianza, comunicación y competencia. Todos los ejemplos que citáramos en la presente historia reflejan organizaciones en las cuales la comunicación y las relaciones internas funcionan mal.

La Organización M “está llena de Reinos de Taifa”, dice Cardogna y nótese, prosigue, “que los individuos ‘despersonalizados’ del sistema M se comportan con resignación y ponen en práctica iniciativas impulsadas por los de arriba, aunque se den cuenta de que van a fracasar o son inútiles. Una sola voz en la cima, por muy imperativa y elocuente que sea, no logrará el consenso en el mundo de hoy, salvo con unos inútiles”.

Recuerdo que ese consultor que me acompañó en aquel día lluvioso me trajo anotada en otra oportunidad la frase que había surgido de una sesión de coaching grupal para gerentes en una importante empresa de retail: “Yo estoy acá para decirle a la gente lo que hace mal y no lo que hace bien”.

Alguna vez leí por ahí que las personas no dejan a las empresas, “dejan a sus jefes”. Por otro lado, ya hay profesionales, mandos medios y gerentes que buscan trabajar en ambientes más saludables por el mismo sueldo.

El que fuera tiempo atrás el DT del seleccionado argentino, César Luis Menotti, usaba una frase muy sugerente: “La pelota busca al jugador”. ¿Llegará ese momento en el cual las personas “busquen a sus líderes” antes que el renombre de una compañía?

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Qué cultura de liderazgo posee su organización?

b) Si los hay, ¿qué tipo de clima laboral generan los jefes autoritarios?

c) ¿Están su organización y sus líderes preparados para efectuar un cambio de estilo y que esto se vea reflejado en la carrera que los profesionales hagan en su empresa?

 RRHH y EL PILOTO CHARLES PLUmB

Como directivo de una consultora, uno cuenta con la posibilidad de conocer la infinita cantidad de perfiles que existen en directivos, gerentes, mandos medios y colaboradores de las áreas de RRHH.

Todos o casi todos recitan a la perfección la idea que pusiera en escena nuestro gran conocido Dave Ulrich, en su libro Campeones de RRHH: “Somos socios estratégicos del negocio”.

Pensando, hacer RRHH es trabajar para crear organizaciones rentables y saludables a la vez. Para que la empresa obtenga sus dividendos, la gente trabaje mejor y los clientes y la comunidad estén felices. Un tema, diríamos, exclusivamente de liderazgo.

Tiempo atrás diserté en un Congreso de Empresarios Agrícolas de la Región y junto con los asistentes nos tomamos el trabajo de analizar, comprender y reflexionar cuáles eran las 5 Prácticas del Liderazgo Ejemplar. Y fueron Barry Posner y James Kouzes, en el libro El Desafío del Liderazgo, quienes han plasmado una investigación acerca de cuáles son las competencias que todo líder ejemplar construye y consolida a largo plazo. Competencias como “Desafiar procesos”, “Inspirar una visión compartida”, “Facultar a otros”, “Brindar aliento al corazón” y “Modelar el camino” son las 5 prácticas elegidas por estos investigadores y estudiosos. Vayamos a un resumen de cada una de ellas:

“Desafiar procesos”: cambiar lo que se debe cambiar en pos de una mejora continua. Los líderes ejemplares “patean el tablero” en pos de mejoras de procesos y de la calidad.

“Inspirar una visión compartida”: hacer que otros nos acompañen en nuestros sueños y objetivos. Los líderes ejemplares generan el contagio necesario para que “su gente” vaya convencida al cumplimiento de las metas trazadas.

“Facultar a otros”: delegar es el asunto; “que el hombre sepa que el hombre puede”. Los líderes ejemplares entrenan y brindan confianza a sus trabajadores y por eso, delegan en ellos la autoridad y el poder necesarios para la ejecución de las tareas.

“Brindar aliento al corazón”: reconocer los logros de quienes comparten día a día nuestro trabajo es un elemento más que motivador. Los líderes ejemplares reconocen constantemente los esfuerzos extraordinarios y los traducen en recompensas que no necesariamente son económicas.

“Modelar el camino”: ir “trazando la cancha” con valores y principios a cada paso, dando el ejemplo y haciendo que otros “compren nuestra idea” porque sin duda es la mejor.

Y si analizáramos minuciosamente cada una de estas 5 prácticas que representan claramente el rol que RRHH debe tener como tarea en las empresas, podemos concluir entonces en que prácticamente Posner y Kouzes escribieron para darnos una lección a quienes tratamos de mejorar el “mundo laboral”.

He podido observar que en muchos casos estamos por debajo de estas 5 prácticas o competencias. Todavía hay organizaciones enteras gerenciadas sin reglas claras, sin valores o principios precisos, con mucha gente que todos los días va a trabajar con el cuerpo, pero dejando su alma y su corazón en otra parte.

¿Hay suficiente “masa crítica” de líderes y colaboradores de RRHH que estén en condiciones de desafiar procesos, ayudar a inspirar una visión compartida, trabajar para empoderar a otros, de fomentar la cultura del reconocimiento y finalmente de modelar el camino?

RRHH se hace en equipo y contagiando a toda la línea y en todos los sentidos; si vamos a auto-calificarnos como socios estratégicos tengamos la decencia de empezar de una vez por todas a construir confianza y credibilidad.

Me gustaría recordar una historia que me regaló alguna vez un colega:

“Charles Plumb fue piloto de un bombardero en la Guerra de Vietnam. Después de muchas misiones de combate, su avión fue derribado por un misil. Plumb se lanzó en paracaídas, fue capturado y pasó seis años en una prisión norvietnamita. A su regreso a Estados Unidos, daba conferencias relatando su odisea, y lo que aprendió en la prisión.

Un día estaba en un restaurante y un hombre lo saludó: Le dijo:

‘Hola, usted es Charles Plumb, fue piloto en Vietnam y lo derribaron ¿verdad?’. ‘Y usted, ¿cómo sabe eso?’, le preguntó Plumb. ‘Porque yo empacaba su paracaídas. Parece que le funcionó bien, ¿verdad?’, contestó. Plumb casi se ahogó de sorpresa y con mucha gratitud le respondió: ‘Claro que funcionó, si no hubiera funcionado hoy yo no estaría aquí’.

Estando solo Plumb no pudo dormir esa noche.

Ahora, Plumb comienza sus conferencias preguntándole a su audiencia: ¿Quién empacó hoy tu paracaídas?”.

A veces, en los desafíos que las organizaciones nos lanzan a diario, perdemos de vista lo que es verdaderamente importante y nos olvidamos que existen áreas en las empresas que son claras “empacadoras de paracaídas”. Si RRHH quiere ser un verdadero socio estratégico, le tiene que armar todos los días… el paracaídas al negocio, le guste o no. Cuando RRHH no da la cara me viene a la mente una frase: “No se puede ser responsable para afuera de la organización, si no se es primero responsable para adentro”.

Hago mi mea culpa de haber trabajado en el área durante mucho tiempo y pido disculpas por los paracaídas que, alguna vez… olvidé empacar.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cuáles de estas 5 Prácticas del Liderazgo Ejemplar está olvidando trabajar el área de RRHH de su organización?

b) Cuando su organización se dispone a tomar decisiones importantes de negocios, ¿los colaboradores de RRHH se involucran naturalmente?

c) ¿Qué paracaídas dejó de empacar RRHH en estos últimos tiempos? ¿Le exigió que sea su verdadero socio estratégico?

 TRABAjAR ES PERjUDICIAL PARA LA SALUD

En muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores: “Entre él y yo hay mucho distanciamiento”, “no me trata como a una persona”, “vive buscando errores para mantener el poder”, “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”, “quiere tener siempre la razón”, “la participación no es una cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”, son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”: la autoridad de un jefe impone, la autoridad del líder seduce. Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio. Un jefe sabe cómo hacer las cosas, el líder enseña cómo se deben hacer. Un jefe dice ‘vaya’, el líder dice ‘vamos’. El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el líder se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo “disonante” a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional. Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”.

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, el ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerda de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y el carácter abusivo son considerados ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Le ha preguntado a su equipo si usted con su comportamiento genera un clima tóxico o un clima nutritivo de trabajo?

b) ¿Cómo consiguió usted la autoridad que posee sobre su gente?

c) ¿Se animaría a conversar este tema con aquellos personajes con perfil tóxico? ¿Les preguntaría si se dejan ayudar para construir un clima de trabajo más saludable?

 CON UNA RUBIA EN EL AVIÓN

Debo confesar que a pesar de viajar mucho en avión, todavía siento un poco de temor ante los momentos de turbulencias cuando la aeronave se halla en el aire. También debo confesar que disfruto de los vuelos tranquilos a cielo azul y sin vientos cruzados.

Pero el ingreso a algunas ciudades por el aire me preocupa realmente. Aterrizar en ciudades argentinas como Mar del Plata, San Luis, Salta, Cochabamba (Bolivia) o Quito (Ecuador) me genera un cosquilleo diferente.

En uno de los tantos vuelos que hice desde la ciudad de Santa Cruz de la Sierra a Cochabamba, me pasó algo anecdótico y que ayudó a que gran parte de la adrenalina que sintiera ante las turbulencias se redujera a un umbral que me permite, ahora, volar más tranquilo.

Yo no sé, pero la entrada a la ciudad de Cochabamba en Bolivia para mí fue siempre traumática; no sólo por el avión que roza las montañas antes de aterrizar, sino por la gran y consistente turbulencia que el avión afronta durante unos largos minutos. Durante un tiempo los programas de millajes me permitieron volar en primera clase en una línea aérea de bandera boliviana. En el vuelo yo viajaba prácticamente solo en ese sector de la aeronave. Mientras masticaba fuertemente un caramelo y me agarraba desesperadamente con las manos del asiento, se asomó milagrosamente una rubia azafata, a la que le pedí respetuosamente que se sentara al lado mío ya que deseaba efectuarle algunas preguntas.

–Señor, ¿usted se siente bien?, me preguntó.

–En verdad más o menos, ¿te podrías sentar al lado mío unos minutos?, necesito hablar contigo, le respondí.

–Estamos por aterrizar, ¿qué es lo que desea?, volvió a preguntar.

–Es que estas turbulencias me están matando de miedo y necesito hacerte algunas preguntas en este preciso momento: ¿Qué son las turbulencias?, ¿se caen los aviones en estos casos?, ¿qué pasa cuando un avión vuela entre las nubes y se mueve tanto?, los pilotos ¿pueden anticiparse a maniobras por temas climáticos?

La rubia azafata comprendió mi pánico y contestó una a una mis preguntas. No sólo me brindó conceptos e información, sino que argumentó cada una de sus explicaciones con ejemplos concretos. Me realizó preguntas y me ayudó a entender mejor la situación. Hasta me dio tarea para el hogar, me sugirió la compra y la lectura de un pequeño libro para viajeros que sufrían los mismos miedos que yo. Llegué a Cochabamba en paz y por supuesto muy agradecido por el asesoramiento en vuelo que recibí por parte de la tripulante de la aeronave.

Siempre comento esta anécdota cuando estoy en algún entrenamiento sobre cómo gestionar un cambio personal a pesar de los miedos que uno siente ante la incertidumbre de no poder manejar o no querer hacer algo. Si nos ponemos a analizar, lo que hizo posible mi tranquilidad al aterrizar en esa ciudad fue claramente un proceso de comunicación y empatía, el momento clave de obtener la información necesaria para afrontar mejor mis miedos y por sobre todas las cosas, la “formación” recibida para afrontar futuros viajes en avión.

Las empresas tienen durante su existencia, muchos “aterrizajes y turbulencias” y el personal no posee la información necesaria para mínimamente saber dónde está parado, qué va a pasar más adelante y si “se va a estrellar o no”. La azafata de esta historia no hizo más que ponerse a disposición de un proceso de comunicación claro, concreto y con información valiosa para provocar que yo siga volando más tranquilo.

Los especialistas españoles en Consultoría de Procesos y Desarrollo Emilio Ronco y Eduardo Lladó describen claramente en su libro Aprender a gestionar el cambio que la comunicación, la información y paralelamente la formación constituyen aspectos fundamentales a tener en cuenta en un proceso de cambio. Estos tres elementos son claves para facilitar y favorecer no sólo la participación y la actitud proactiva de las personas implicadas, sino también para la extensión del proceso a toda la organización.

Hay que reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias; muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso. Es necesario tener la valentía organizacional de aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. “Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio”, opinan estos mismos autores.

La azafata fue mi “facilitadora del cambio”, porque si comparamos qué hacen los facilitadores del cambio en todo proceso organizacional de transformación, vamos a notar que así fue:

1. Un facilitador del cambio ayuda a las personas y a los equipos a reconvertirse gradualmente hacia la situación de cambio deseada.

2. Un facilitador del cambio acompaña a las personas a recorrer la transición posicionándose en tres dimensiones: aprendizaje; superación y alineamiento con el objetivo.

3. Un facilitador del cambio aconseja, comunica, co-ayuda a la toma de decisiones y genera espacios de participación e integración con las nuevas situaciones.

4. Un facilitador del cambio aporta información valiosa, mide y evalúa la marcha del proceso de cambio y el impacto que éste genera.

Leslie se llamaba la azafata que en ese “gran vuelo a Cochabamba” sabía que si no me ayudaba, los resultados finales podían ser peores que los existentes durante las turbulencias.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cómo hace su organización para comunicar y brindar información acerca de los cambios o transformaciones importantes?

b) ¿Existe una alineación de la comunicación, de la información y de la formación con los objetivos del cambio?

c) ¿Piensa que en su organización se hallan fácilmente facilitadores del cambio?

 EL PORTERO DE LA DISCOTECA y LA mUjER DE mIS SUEñOS

Eran las 7 de la mañana y ya se sentían casi 30 grados de calor. Guayaquil es así. Calor tórrido y húmedo. Iban a ser dos días difíciles para mí, pensé mientras viajaba en el taxi que me llevaba hacia una importante cadena hotelera cercana al aeropuerto de esa ciudad y que albergaba a algunos negociadores internacionales y a otros directores de Consultoría de la Argentina, como lo era yo en ese momento. La Corporación de Líderes del Ecuador había organizado un seminario abierto sobre Negociación, casualmente en vísperas de las reuniones del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos. Por lo tanto, si bien yo no era el especialista indicado, el público presente en mi sala –que tenía un perfil gerencial y pertenecía a empresas nacionales e internacionales– hablaba solamente de ese tema.

La verdad, la catarsis inicial fue el Tratado de Libre Comercio con los yanquis, pero luego todo se encaminó de acuerdo a los objetivos del seminario, es decir, trabajar en cómo negociar más efectivamente en ámbitos laborales.

Siempre cuesta esto de hacer entender que en las negociaciones no es nada criterioso enojarse, enfadarse o mejor dicho, “calentarse”, por más competitivo que sea el acuerdo que tengamos por delante.

–Casi siempre nos enfrentamos con negociadores del perfil competitivo, expresó uno de los presentes. Algunos vienen directamente a “matarte”.

–Queremos que nos ayudes con algunos ejemplos, solicitó alguien.

–Ser competitivo en una negociación tiene sus ventajas y desventajas –les comenté– y en muchas oportunidades necesitamos llevar a cabo una negociación con un claro balance de fuerzas. Una “danza” muy equilibrada entre sensaciones, objetivos de la negociación, ansiedad por llegar a un acuerdo y que ambas partes queden mutuamente satisfechas.

Cuando me preguntan esto, siempre les cuento una historia que me tuvo como protagonista a mis 26 años: Llegaba a la puerta de una discoteca de la ciudad de Buenos Aires. Mis amigos me esperaban “de punta en blanco” y calzando zapatos. Cuando llegué y luego del saludo, me propinaron al unísono:

–¡Viniste en zapatillas! No sabés que en este lugar dejan entrar sólo en zapatos. Y ahora cómo vamos a entrar, esto está lleno de mujeres muy lindas y no nos podemos quedar afuera, remataron.

–Bueno, yo no me acordaba, entren ustedes yo veo qué hago, pero no les quiero arruinar la noche, respondí preocupado.

–Si entramos, entramos todos, dijeron también al unísono.

–Por favor –les sugerí–, entren ustedes que yo entro en un rato. Voy a ver qué hago.

En verdad sólo tenía dos opciones, volver a mi casa a cambiarme (30 kilómetros entre la ida y la vuelta más el tiempo que me llevaría) o enfrentarme al doloroso duelo con el portero o “patovica” de la discoteca, que ante mis narices ya había “despachado” a unos cuantos muchachos que calzaban zapatillas.

Valientemente elegí la segunda opción. Esperé un momento para tomar fuerzas y diseñar alguna táctica para convencer a ese personaje poderoso. Respiré profundamente y me lancé a él con un comentario:

–¿Te puedo pedir un favor?

–Sí, me contestó con voz grave.

–Como verás he venido en zapatillas y desde muy lejos. Ya he visto cómo has hecho salir a otros muchachos con el mismo problema, pero necesitaría pedirte algo ya que eres el único en toda la discoteca que puede solucionármelo, le dije con total cordialidad.

–¿Qué necesitás?, volvió a decirme en tono grave.

–Allí dentro está la mujer de mis sueños y ¡me muero si no puedo entrar! –le contesté con el rostro preocupado–. ¿Es posible que hables con los dueños del lugar para que hagan una simple excepción conmigo?, rematé aflojándome de cuerpo y alma.

–¿A ver? dame unos minutos, quedate cerca de ese grupo de gente, y se echó al interior del lobby de la discoteca.

Al rato salió mostrando nuevamente su pecho hincado y su rostro adusto, buscándome con una mirada cómplice dijo: –Entrás dentro de una hora y cuando yo te diga, pero esto no puede volver a pasar, ¿está claro?

–Gracias, sabía que eras el único que podía hacer esto por mí, le respondí con mucha felicidad.

Luego, les pregunté a los participantes: “¿Qué intereses tenía el portero de la discoteca: no hacer entrar a la gente o tener ‘el poder y el control’ de los ingresos? ¿Cuáles eran mis verdaderos intereses, confrontar con ese patovica –como lo hicieron otros tantos muchachos propinándole insultos y queriendo ingresar por la fuerza–, o ver a la mujer de mis sueños?”.

Que yo sepa ese portero tenía un claro perfil competitivo de negociación: tiende a asumir responsabilidades, disfruta controlando, tiene las metas claras, le gusta ganar, se siente responsable del resultado, puede ser impaciente, disfruta “luchando”, un claro perfil ganar-perder. Muchas veces es terco, impaciente, daña las relaciones, tiene una visión recortada y puede llevar a un callejón sin salida.

Pensar que a mis 26 años yo conocía muy poco de negociación y lo que hice sin querer fue balancear el repertorio de esa situación: presté atención, trabajé más sobre la observación, cambié la definición de ganar, amplié el marco de tiempo pensando en mis intereses y en los intereses de la otra parte, tomé como meta la creatividad y descarté lo posicional.

Alguna vez leí una nota que le hicieran al Campeón Mundial de Kick Boxing, Jorge “Acero” Cali: “Las peleas son como el juego de ajedrez. Hay veces que tenés que dejar entrar algunos golpes para llegar al jaque mate; es pura estrategia”.

En el libro El Guerrero de la Luz de Paulo Coelho se hace mención a esto que venimos hablando con una contundente claridad: “Si el combate no progresa, el Guerrero de la Luz entiende que es preciso sentarse con el enemigo y discutir una tregua; ambos practicaron el arte de la espada, y ahora necesitan entenderse. Es un gesto de dignidad y no de cobardía. Es un equilibrio de fuerzas y un cambio de estrategia. Trazados los planes de paz, los guerreros vuelven a sus casas. No necesitan probar nada a nadie; lucharon en el buen combate y mantuvieron la fe. Cada uno cedió un poco, aprendiendo con esto el arte de la negociación”. Liderazgo y negociación van de la mano.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Usted es de empatizar con el otro negociador, trata de conocer sus verdaderos intereses o sólo entra en la negociación para “derribar al adversario”?

b) ¿Qué estilo de negociación prevalece en su modo de actuar? ¿Condice con un estilo de liderazgo participativo?

c) ¿Usted es un ganar-ganar, un ganar-perder o un perder-perder?

 EL GRAN DT

Las mesas de apoyo que los consultores muchas veces tenemos en las salas de capacitación auspician de verdaderos “confesionarios”. La gente, sin importar nivel jerárquico o profesión, siente en algunos casos esa necesidad de acercarse en los breaks para comentarte algo que muchas veces roza el “quiebre” en lo personal.

En un coqueto y tradicional hotel de la ciudad de Lima y mientras me encontraba probando un video en mi computadora personal, un experimentado especialista de una empresa de servicios de energía daba vueltas en la sala esperando que todos se alejaran a tomar un café. Yo ya había notado ese movimiento y le sugerí que salga a disfrutar de la naturaleza y del excelente día de sol –algo que se da muy pocas veces en esa ciudad– que lo hacía más lindo todavía. Fue en vano mi insistencia, ya que este ejecutivo se resistió a salir. Tenía un comentario importante para hacerme.

–Me quedé pensando en estas cosas que estamos viendo y yo creo que a la gente le llego, pero en mi última evaluación de feedback de 360º no la pasé nada bien, los resultados estaban casi todos en mi contra, me confesó.

–¿En su contra? ¿Nota usted que hay mucha brecha entre su autoevaluación y lo que percibe su entorno?, le pregunté.

–Me veo como un buen coach –insistió–. Pero estoy sorprendido con la observación que han hecho sobre mí.

–Me deja que muestre un video que tengo para pasar en unos minutos y profundizamos un poco más este tema, ¿qué le parece?, le sugerí.

Luego de facilitar plenariamente las habilidades de un “coach valioso”, mostré un video que tenía como protagonista a Carlos Bianchi, reconocido DT que años atrás le diera al Club Atlético Boca Juniors unos cinco campeonatos. En ese video, un periodista le pregunta a Bianchi acerca de su estilo de trabajo y éste contesta: “Hay directores técnicos que no se concentran con el plantel o llegan dos o tres horas más tarde de haber comenzado el entrenamiento; yo paso más tiempo hablando con algunos jugadores que con mis hijos…”.

A modo de comentario, agregué que mi viejo siempre me cuenta que en la Segunda Guerra Mundial había generales italianos que no comían junto a la tropa. En las tiendas improvisadas y en plena guerra se armaban comedores para quienes tenían jerarquía militar y los soldados comían en otra parte. Mi viejo siempre se preguntó en voz alta:

¿Tuvieron autoridad moral algunos generales para exigir a esos soldados morir por la patria en el campo de batalla?

Y continué con una seguidilla de aclaraciones que fueron alimentando la frase de aquel DT. Salí de la Segunda Guerra Mundial y mirando a ese profesional preocupado por la percepción de su entorno laboral, mostré en pantalla una diapositiva que le hice leer en voz alta: “Hace algunos años en una entrevista televisiva le preguntaron a Michael Jordan por qué no había cambiado de equipo si muchas veces le habían ofrecido cifras millonarias para hacerlo. Y él respondió que cada vez que algún equipo quería sacarlo de Chicago Bulls y llevárselo, su respuesta fue siempre la misma: ‘No. No quiero dejar a mi coach, Phil Jackson, pues gracias a él dejamos de ser un grupo de buenos jugadores para llegar a ser un equipo de triunfadores, pues él logró sacar lo mejor de cada uno y a mí me convirtió en el mejor. Juntos hemos conseguido ganar cinco títulos de la NBA’”.

Les pregunté a todos los presentes mirándolos a los ojos, cuántos colaboradores de su equipo se quedarían trabajando con ellos, si la competencia quisiera llevárselos. Silencio en la sala.

Daniel Goleman en El Líder Resonante crea más clasifica uno de los estilos de conducción como “El Liderazgo Coaching”. Este estilo, comenta, posibilita al líder actuar de consejero, al tiempo que explora los objetivos y los valores de los empleados y los ayuda a ampliar su repertorio de habilidades.

El considerable impacto emocional positivo del Liderazgo Coaching se deriva fundamentalmente de la empatía y las relaciones que establece. El buen líder-coach, sigue Goleman, sabe transmitir su creencia en la posibilidad de desarrollar la capacidad de las personas y la consiguiente expectativa de que pueden mejorar su trabajo. El mensaje que suelen comunicar tácitamente es: “Yo creo en usted, por eso me preocupo y espero que dé lo mejor de sí”.

Al finalizar ese día de trabajo y exigente entrenamiento, se me acercó ese experimentado especialista y me preguntó: “¿Cómo puedo hacer para conseguir ese video de Bianchi?, me gustaría verlo varias veces más”. Sin comentarios.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Usted “entrena” con sus “colaboradores”?

b) ¿Cuántos colaboradores de su equipo se quedarían trabajando con usted si la competencia se los quisiera llevar?

c) ¿Usted sale a comer con sus “soldados”?

 COACHING EN 4x4

Un día recibí un llamado desde Montevideo. El jefe de Capacitación y Desarrollo Organizacional de una importante empresa distribuidora de energía de Uruguay necesitaba apoyo experto.

–Sabés, estoy necesitando armar algo para todo el cuerpo gerencial, tenemos un perfil de negocio y de gestión muy contaminado por los aspectos técnicos; pedimos las cosas técnicamente, hacemos las cosas técnicamente y nos relacionamos y delegamos técnicamente. ¿Por qué no me ayudás con algunos talleres de trabajo para sensibilizar a este equipo y empezar así a pensar entre todos cómo mudar a un perfil más blando?, se despachó con su bonanza “oriental”.

–Mirá que con unos talleres de sensibilización yo no puedo hacer milagros, le contesté.

–Quiero comenzar a hacer algo como para empezar a bajar la necesidad de cambio.

Efectivamente, nos pusimos de acuerdo en hacer algo juntos. Ya en el taller y luego de un auto-diagnóstico sobre estilos de comunicación, a más del 60% de los que estaban en la sala les daba un discurso soportado por lo técnico y un nivel de escucha activa, tirando un poco para abajo del índice promedio. Todos reconocieron que era ésa la tendencia del equipo.

¿Existían probabilidades de cambio? Claro que sí. Noté que se trataba de un grupo con perfil técnico pero “muy humano” a la vez. Las mejoras podían conseguirse en el mediano plazo.

Jamás voy a olvidar el día que me encontré con el gerente de un gran call center de alcance internacional. Nos conocíamos hace años. Me decía que estaba cansado de toda la “pendejada” que trabajaba allí y que en realidad él estaba para otra cosa y que en la empresa le sugerían comenzar con acciones de coaching individual, en principio para los team leaders.

–¿Por qué?, le pregunté.

–No estamos cerrando con buenos indicadores, la gente que trabaja acá no está alineada en la misma “frecuencia”, es como que les hablás y las cosas entran por un oído y salen por el otro.

–¿Cómo es el perfil de la “pendejada” del que vos hablás?

–Mirá, estudiantes universitarios, muchos necesitan el laburo, hacen horarios rotativos, vienen a trabajar en transporte público algunos desde lejos, y para llevarse unos buenos mangos en comisiones por ventas la tienen que remar.

Mientras lo escuchaba hablar de un poco de todo, observé cómo estaba vestido, traté de analizar su discurso, su “tono”, sus intereses, “su mundo”. Créame que la empatía que yo estaba tratando de descubrir en él, estaba lejos.

–¿Vos en qué venís a laburar?, ¿entrás a trabajar a la misma hora que ellos? ¿cuánto hace que dejaste la universidad?

–¿Y qué tiene que ver que yo venga en 4x4? ¿Lo que tengo lo hice laburando?

–Nadie te pide explicaciones, simplemente la empatía es un tema de percepciones y sintonías. ¿Cuánto hace que no tomás un colectivo o un subte?

A veces se está en otra sintonía y sin darnos cuenta lo marcamos a cada momento, no con tener una 4x4, sino con el discurso arrogante, con la “distancia”, con pararnos en la vereda de enfrente, con entrar dos horas más tarde que ellos, con no visitar a la gente de los otros turnos.

La “4x4” no es un tema material, es un estado mental. En el coaching esto es fundamental, tu estado mental tiene que hacer “click” con el estado mental del otro, para generar confianza.

Karl Albrecht nos enseña claramente: “Existen líderes con baja inteligencia social, y esta patología surge de su falta de visión o preocupación por el propio impacto sobre los demás. El radar social significa poder apreciar los diversos puntos de vista que tal vez posean los otros y un sentido práctico y realista del modo en que la gente reacciona al modo de ver su trabajo, al conflicto, a la relación con los demás y a la incertidumbre, por ejemplo. Tener un buen radar social significa tener un respetuoso y genuino interés en las demás personas, empatizar con la gente en diferentes situaciones, a fin de poder lograr su colaboración en la misma sintonía. Si uno está centrado en sí mismo, absorto en sus propios sentimientos, necesidades e intereses y cerrado a los sentimientos, necesidades e intereses de los demás, es probable que le cueste más conseguir que lo acepten, compartan su forma de ser, lo aprecien y cooperen”.

Alguna vez me comentaron que muchos directivos aseguran seguir una “política de puertas abiertas” cuando en realidad tienen cerradas las puertas con cemento. Cuando no están escondidos en su despacho o en una comida de trabajo que dura tres horas, la cara de pocos amigos que te ponen equivale a “prohibido el paso”.

Un día le preguntaron a Mario Pergolini (conocida y transgresora figura de los medios radiales y televisivos de la Argentina) por qué había llegado a tener su propia empresa. Contestó: “Yo soy la consecuencia de mis equipos”. Pergolini no hizo ningún MBA ni posee trayectoria en el management empresarial y hace poco, su empresa Cuatro Cabezas Producciones fue vendida por 40 millones de dólares al holding europeo Van den Ende & Deitmers. ¿Pergolini? Si.

El problema de lo técnico es secundario; breguemos para que a la gente no se le enquiste el “estado mental de la 4x4” en la forma de trabajar con sus equipos de trabajo. He conocido mucha gente que desde la humildad ha generado acciones de coaching con un alto impacto en los resultados y en el crecimiento de las personas.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cómo anda su radar social?

b) ¿Usted sabe realmente todo lo que “puede dar” su gente? ¿Se ocupó de sacar lo mejor de ellos?

c) ¿Cuánto hace que no “afina su sintonía” con su equipo de trabajo? ¿Usted está subido en su 4x4 mental?

SENTIDO DE PERTENENCIA

El clima estaba muy caluroso en la provincia de San Luis. Estábamos con el diseñador de contenidos llevando a cabo una visita y un relevamiento para iniciar un programa de entrenamiento para líderes de una planta industrial. Un supervisor que estaba frente a nosotros nos comentó con sencillez y con emoción: “Yo siento que cada pañal que sale de esa máquina es mío; los miles de pañales que salen por hora de mi sector son míos, siento que un pedacito de esta fábrica es mía”. ¡Guau!, qué frase. Nos miramos con mi colega y por supuesto la anotamos con mucha prolijidad.

En otra oportunidad, un día más caluroso todavía y ya en una pequeña ciudad de la provincia de Corrientes, un supervisor del sector agroindustrial de una importantísima compañía de infusiones de la Argentina sentenció: “Yo no tengo puesta la camiseta de la empresa… la tengo tatuada”.

Si en estos dos ejemplos no hay reflejado un sentido de pertenencia, ¿el sentido de pertenencia dónde está? Y pensar que esta gente no tiene fijada su compensación mensual en montos de cinco cifras, ni se lleva a fin de año un bonus equivalente a seis sueldos. Es gente de la “trinchera”.

Ahora, ¿cómo impacta esto en la calidad, en el servicio al cliente, en el cumplimiento de los objetivos? ¿Habrá alguna relación entre compromiso y rentabilidad? ¿Entre sentido de pertenencia y calidad?

Una persona con lealtad es aquella “de ley” que asume el deber de cumplir lo prometido y conservar su accionar en la vida de acuerdo con su propia elección. Tener lealtad es una fuente de libertad ya que se alimenta de su propio mensaje interior.

En una pequeña revista empresaria llamada Nueva Empresa y publicada en algunas ciudades importantes de Bolivia, me acuerdo haber leído la definición de lealtad: “Palabra que se acerca cada vez más al compromiso, una palabra que significa ‘con promesa’. Lealtad implica entonces una promesa grabada a fuego”. Y la nota remata diciendo: “La lealtad o fidelidad es el juramento íntimo con nuestra propia integridad”.

Me pregunto: ¿trabajamos con empleados leales? ¿Son nuestros directivos leales al sueño de la organización? ¿Dónde se ubica uno en estas preguntas?

Por otro lado, ¿cómo medimos verdaderamente la lealtad o el verdadero sentido de pertenencia? Quisiera contarles una anécdota que me ocurriera, tiempo atrás.

Cuando trabajaba como gerente nacional de RRHH en una importante compañía de guías telefónicas de capitales franco-italianos, hubo que prepararle a la gerencia general y en tiempo récord, un reporte de compensaciones histórico y proyectado para definir el presupuesto para el pago de premios por mérito.

Dos de las analistas que trabajaban conmigo estaban a cargo de recopilar, analizar y plasmar en planillas y gráficos toda la información para la toma de decisiones. Recuerdo que la supervisora del sector estaba con una prolongada licencia médica y yo “tapado” de otros tantos temas que suelen requerir los holdings o centros corporativos. Me acerqué a ofrecer mi ayuda y me dijeron:

–Gabriel, está todo encaminado, andá tranquilo a disfrutar a tu pequeño hijo.

–Es tarde, le respondí. Mañana seguimos, sugerí.

–En un rato nos vamos, vos andá.

Al otro día llegué a la hora de siempre, y estas dos jóvenes profesionales ya estaban allí, apostadas a continuar con su trabajo. Pero eso fue lo que yo pensé; no estaban apostadas allí, se habían quedado a dormir unas pocas horas en la oficina. Me enojé mucho con ellas y les “propiné amenazas” de no confiarles más trabajos de esa índole.

–Gabriel, lo hicimos con gusto, con pasión, con cariño. El informe va a estar un poco antes y vas a tener más tiempo para mirarlo, hacernos preguntas y sugerir alternativas posibles de acción a la dirección.

La lealtad es una virtud que vive en nuestra conciencia. Es un valor indispensable para trascender y una llave que abre las puertas a todas las relaciones.

¡Ay! si pudiéramos medir con simpleza cómo impacta la lealtad, la fidelidad, el compromiso, el sentido de pertenencia en la calidad de nuestros productos, en la calidad de nuestros servicios, en la rentabilidad.

Estas dos personas ya no trabajan conmigo, crecieron profesionalmente, y cada tanto nos juntamos a tomar un café y a recordar con nostalgia esta anécdota que paradójicamente, me hizo enojar mucho.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Su equipo le es leal a la organización?

b) ¿Cuántos de los que trabajan en su organización tienen “tatuada” la camiseta?

c) ¿Qué grado de compromiso tiene usted con su organización?

 GERENTE ESCONDIDO

Una de las profesionales de mi equipo de consultores a cargo, buscó el momento para llamarme por teléfono en uno de los breaks. Sorprendida me comentó que estaba presenciando por primera vez la negación de un gerente general a presentar ante todo su equipo gerencial y de mandos medios, la estrategia y los objetivos del año siguiente.

–¡No quiere Gabriel! Y el taller está armado para que comunique e intercambie ideas con su equipo y así proyectar los objetivos del futuro, me expresó con asombro.

–Tratemos de convencerlo pero no lo presionemos y veamos la forma de que alguien le pueda dar una mano, como ser el gerente de Marketing o el financiero, le contesté.

–Pero Gabriel, esto ya lo habíamos hablado con él y la primera diapositiva que proyecté en la pantalla para comenzar con la actividad fue la frase de Séneca que dice “No hay vientos favorables para quien no sabe adónde va”, esto es un papelón, insistió con razón.

Se trataba de un taller sobre orientación a los resultados y en una de las actividades del segundo día estaba programada la presentación de objetivos del año siguiente. Algo clave y por sobre todas las cosas, natural y criterioso en este tipo de reuniones.

Tiempo atrás pasó por mis manos una lectura que decía en uno de sus tramos: “Recuerde, nuestro viaje como individuo, equipo u organización es como un vuelo de avión. Antes de que el avión despegue, los pilotos diseñan un plan de vuelo. Saben exactamente adónde van. Pero durante el transcurso del vuelo el viento, la lluvia, las turbulencias, el tráfico aéreo, los errores humanos y otros factores actúan sobre el avión. Los pilotos desvían ligeramente el avión hacia otras direcciones, pero, a no ser que ocurra algo muy grave, llegan igualmente a su destino. ¿Cómo ocurre esto? Durante el vuelo, los pilotos reciben feedback constante, de las torres de control, de otros aviones… a veces hasta de las estrellas. Más allá de las modificaciones que se van haciendo, se vuelve al plan original”.

Este gerente general, extranjero y perteneciente a una importante industria con plantas en todo el mundo, olvidó que en la metáfora del avión están concentrados los roles y herramientas que nos ayudan a llegar al destino que se ha previsto.

Primero, “alineamiento” (plan de vuelo) y luego “facultamiento” (el empowerment de los pilotos). Gran tarea de líderes y equipos de trabajo.

Un querido amigo me regaló para mi cumpleaños pasado un libro de “título dudoso” y fácil lectura: Mafia y Management: Maquiavelo en la empresa. En el Capítulo 3 y bajo el nombre de “El resto de la cosa”, un mafioso describe: “En las plazas públicas no hay estatuas de comités; desde el comienzo, quien tenga el timón de una organización tendrá como tarea establecer objetivos, evaluar problemas, riesgos y oportunidades, y luego idear estrategias para minimizar esos riesgos y aprovechar esas oportunidades. Debe establecer políticas y controles, hacer ajustes y volver a actuar, en síntesis, debe direccionar”.

Dos años atrás en una sencilla casa de campo en las afueras de la ciudad de Baradero, otro gerente general de una importante refinería de origen agroindustrial multinacional daba a conocer la información de cómo había terminado el año y qué se esperaba de toda la compañía para el año siguiente. Luego se sentó sobre una de las mesas vacías y mirándolos a todos les comentó: “Tengo toda la mañana para quedarme a que me hagan preguntas e intercambiar ideas”.

Hace poco, en un bello Hotel de El Calafate y junto con una ejecutiva regional del negocio consultoril, estuvimos coordinando un taller para un grupo gerencial de una empresa minera de origen estadounidense. El americano a cargo de toda la explotación también aprobó el examen. Bajó todos los objetivos a su equipo de gerentes y mandos medios y discutió, palmo a palmo, fortalezas y debilidades de ese destino que había trazado con todos los que conocían el “terreno”.

Por suerte, esta historia terminó 2 a 1.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Se encarga año a año de establecer los objetivos y discutir riesgos y oportunidades con su equipo?

b) ¿Al igual que los pilotos del avión, realiza ajustes que le permiten llegar a destino más allá de los desvíos que se le presentan?

c) ¿Cuánto hace que no le dice a su gente: tengo toda la mañana para contestar preguntas e intercambiar ideas sobre el futuro de su sector u organización?

  PeRdeR-PeRdeR: UNA ELECCIóN DE mUCHOS ARGENTINOS

Debo decir que he facilitado en muchas oportunidades talleres de negociación efectiva y siempre que comienzo una actividad de estas características, sea cual fuere la geografía, tengo la esperanza de encontrarme con participantes que vean el Ganar-Ganar como una verdadera competencia del liderazgo. Hablo de la diferencia entre negociación posicional versus la negociación efectiva y todos asienten con la cabeza, como esbozando tener todo muy claro. Durante el resto de la jornada reparto los casos prácticos, arman las negociaciones, vienen los role playing y el resultado es… negociaciones trabadas en férreas posiciones, resistencia pasiva de una de las partes o directamente confrontaciones abiertas de “ambos bandos”. Pero si hace un momento atrás todos asentían con la cabeza y comulgaban con un Ganar-Ganar…

Hace muy poco, trabajé con un grupo gerencial de un nivel de formación bastante interesante y perteneciente a una empresa internacional exitosa; repartí un caso práctico en el que estaban en juego vidas humanas de ambos lados. No hubo forma, las partes se empecinaron en tener cada uno “lo que le correspondía” más allá del desastre que le provocaban a la humanidad si no se ponían de acuerdo. Salían y entraban de escena y la cosa se recalentaba cada vez más: poca circulación de la información, bajo nivel de confianza y mucha tensión entre los negociadores. Todo empantanado y el tiempo se terminaba. Las vidas en juego ya no interesaban, había que ganar.

Por eso, siempre que finalizo algunas de estas dinámicas con estos magros resultados, suelo repasar la gama de consecuencias que puede resultar de una negociación: les muestro el Ganar-Ganar; les comento el Ganar-Perder y les explico el Perder-Perder. Remarco con especial cuidado las diferencias existentes y sobre todo pongo toda mi preocupación en el último de los resultados.

Con Ganar-Ganar, las dos partes consiguen lo que quieren. Según William Ury, significa que las dos partes se sienten satisfechas con el resultado obtenido en la negociación. A veces no consiguen todo lo que pedían al principio, pero los dos tienen algo. Ninguno se siente estafado.

Con Ganar-Perder estamos en presencia de la primera etapa del peor escenario. Si hay un vencedor, por definición tiene que haber un perdedor. Éste es el enfoque que la gente a menudo da a las negociaciones. “Voy directo a lo que quiero, y al diablo con el perdedor!” o bien, “nuestro argumento es justo y su argumento es injusto, por eso nosotros tenemos razón y no vamos a terminar hasta que nos den lo que queremos”. Según Roger Fisher, Ganar-Perder corresponde a la clásica postura inicial de muchas disputas industriales e internacionales.

Y por último con Perder-Perder, las dos partes determinan no dejar que el otro gane y pueden acabar no consiguiendo sus propios objetivos: “Si no podemos conseguir lo que queremos, nos vamos a asegurar de que ellos tampoco consigan lo que quieren”.

He leído con mucho agrado un pequeño libro de un gran experto en negociación, Francisco Ingouville, titulado Relaciones Creativas, donde en una de sus pequeñas historias hay un claro ejemplo de cómo un posible Perder-Perder puede transformarse con inteligencia en un Ganar-Ganar. Esta historia la transcribo tal cual está en su libro y se llama “Los Cinco Héroes y el campo de golf ”:

“Una fresca mañana de primavera salieron a jugar golf un pastor religioso, un conocido médico y un joven profesor de negociación. A pesar de que jugaban en una cancha que no habían visitado antes, estaban pegando muy bien y llevando excelentes tarjetas, lo cual, como suele ocurrir, los tenía de muy buen humor. No pasó mucho tiempo hasta que alcanzaron al grupo que iba jugando delante de ellos y se vieron obligados a esperar. La espera los desconcentró un poco:

–¡También éstos, podrían ir un poco más rápido!, masculló el médico.

El pastor compartía el sentimiento del médico y miró a los culpables meneando lentamente la cabeza, aunque estaban a tal distancia que no podían enterarse de lo condenatoria que era esa expresión. El joven profesor exclamó mientras observaba atentamente:

–Pero… ¿puede ser que estos tipos sean cinco?

Efectivamente, los jugadores que iban delante de ellos se comportaban de forma extrañísima, caminaban lento, jugaban mal, pero de todos sus pecados, el que más claramente constituía una abierta transgresión a las básicas normas del golf era que estaban jugando de a cinco, ya que el máximo admitido por línea es cuatro.

–Ya mismo voy a dar parte al capitán de la cancha, dijo el médico, abriendo un diminuto celular celeste.

El pastor, sin esperar los efectos de esta llamada, le dijo al caddie:

–Por favor, vaya a decirles que nos den paso inmediatamente o se atengan a las consecuencias.

Otro de los caddies, que era un hombre mayor, intervino respetuosamente:

–Pero… ¿ustedes no saben quiénes son esos hombres?

–¿Cómo que quiénes son? contestó el médico, dispuesto a rechazar cualquier argumento que defendiera los privilegios.

–Ésos son los Cinco Héroes, dijo el caddie.

–¿Y eso qué quiere decir?

–Claro, ustedes no son del club… Hace tres años hubo un terrible incendio en el Club House, y los chicos de la guardería habían quedado cercados por las llamas. Estos cinco señores, arriesgando sus vidas, entraron y salvaron a todos los chicos. Lo que no pudieron salvar fueron sus ojos, ya que los vapores herbicidas del depósito incendiado dejaron ciegos a los cinco.

–¡Dios mío!, exclamó el pastor. El caddie continuó:

–En reconocimiento, el club los deja jugar todas las veces que quieran… y de a cinco.

Se hizo un instante de silencio. La expresión del pastor demostraba que se avergonzaba de su actitud anterior, pero a la vez sonreía humildemente, admitiendo que había aprendido la lección.

–Dios tiene maneras maravillosas de enseñarnos. Hace unos segundos yo estaba hecho un prepotente… –se interrumpió emocionado, y sólo alcanzó a concluir diciéndoles a sus amigos–. No me cuenten para el sábado que viene, voy a hacer penitencia y orar por el alma de estos señores.

–Es verdad, dijo el médico, yo estoy en la misma… creo que les voy a ofrecer mis servicios sin cargo. Estos tipos arriesgaron su vida, perdieron la vista y no le piden nada a nadie más que jugar juntos en una cancha que era de ellos y que nunca volverán a ver. Nos han dado una gran lección.

–Sí –comentó el profesor de negociación mirándolos pensativamente–. Yo también quiero ayudarlos. Quizá pueda darles asesoramiento… por ejemplo… les voy a recomendar que jueguen de noche”.

Duro, quizás con un tinte de humor negro… pero qué claro queda pensar en un Ganar-Ganar. Gracias Francisco por esta historia.

Reflexión y aprendizaje:

a) Recuerde negociaciones que tuvieron como resultado un Ganar-Ganar. ¿Qué sensaciones les quedaron a las partes?

b) Recuerde negociaciones que tuvieron como resultado un Ganar-Perder. ¿Qué sensaciones les quedaron a las partes?

c) Recuerde negociaciones que tuvieron como resultado un Perder-Perder. ¿Qué sensaciones les quedaron a las partes?

 A DOCE mETROS DE ALTURA

Una vez tuve la suerte de colaborar con un facilitador especializado en “campo de cuerdas”, también llamado “outdoor de altura”, en el cierre de un programa de desarrollo gerencial. Si bien yo había coordinado y dictado las actividades de entrenamiento y apoyado con acciones de consultoría durante todo el año, no en vano fue la idea de compartir este evento de finalización.

Este facilitador era el mismo gerente de RRHH de la empresa de telecomunicaciones italiana radicada en Bolivia en la que yo estaba colaborando. Con un claro perfil “harvardiano” y con un castellano muy neutro me dejaba participar en todas las actividades, pero por sobre todas las cosas, ayudarlo en los “rescates” o devoluciones a los participantes finalizada cada experiencia sobre los palos, sobre las cuerdas, en la altura. Día frío y la Cordillera de los Andes atrás, como un gran cuadro.

Debo confesar que desde que empezaron las actividades, estuve con claras intenciones de “subirme” a cada unas de esas experiencias, pero lamentablemente debía hacer mi tarea. La sorpresa vino a la tarde.

–Gabriel, me parece que es tu turno, esos flejes de acero a doce metros de altura te están esperando. Ésta es la gente que confió durante todo un año en tus palabras, en tus sugerencias, en los conceptos y experiencias que fuiste volcando en cada uno de ellos.

–Qué bueno –le contesté–. Más allá de que ya había participado en este tipo de actividades y algunas veces hasta coordinado alguna de estas experiencias, me “salía de la vaina” por hacerlo con ustedes, le respondí emocionado.

–Éste es tu arnés, y estas dos sogas serán las que de abajo y con la ayuda del equipo, te darán el equilibrio necesario para pasar de lado a lado, hay casi 10 metros de distancia entre poste y poste. Mirá que si te caés, ¡explotás en el suelo!

–Adelante, respondí y comencé a subir al “centro de las operaciones”.

Luego del esfuerzo y los miedos naturales, todo salió muy bien. Cumplí con el objetivo y me dejé caer con el arnés disfrutando de un vuelo hacia mi equipo. Todos nos fundimos en un abrazo fraternal.

Jamás olvidaré las palabras de ese coach:

–Estas dos sogas fueron las “sogas de la vida”, han hecho de sostén para que no te caigas desde tanta altura. En la vida real estas sogas son tu familia y tu equipo de trabajo. Más arriba estás, más necesitas de ellas, y si nada te sostiene, más fuerte caés al vacío. Los líderes deben estar muy atentos a las personas que los rodean, que los sostienen, que los ayudan a no caer en un vacío. La confianza es un pegamento esencial en todo esto.

Alguna vez leí que el liderazgo es una elección, no una posición.

¿Por qué tomar distancia de la gente “que te sostiene”? ¿Por qué no pensar que cuanto “más arriba estás” en la organización, más necesitarás de tus equipos de trabajo?

Hubiera sido imposible cruzar los flejes de acero de lado a lado y a doce metros de altura sin la ayuda de mi equipo. Yo fui consciente de mis emociones, pero fui más consciente todavía de esas dos sogas que me sostenían. El equipo se preocupó genuinamente por mí, yo confié en ellos y pude desempeñar mejor mi rol.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Se siente sostenido por su equipo?

b) ¿Revisó sus dos sogas de la vida? ¿Le dan el equilibrio necesario para llevar a cabo su tarea de líder?

c) ¿Confía en quienes lo sostienen mientras usted más arriba está?

 EL DÍA qUE mE qUIERAS

Siempre que uno trata temas de liderazgo ligados al desarrollo de personas existen quienes preguntan: “¿Y con esta persona qué hago?”. Un 30% no sabe qué hacer, un 40% dice que hay que echarla y otro 30% opina que hay que darle una clara y última oportunidad.

He trabajado en grandes empresas liderando procesos de RRHH y he apreciado cómo, a veces, una misma persona pasa por diferentes percepciones con sólo cambiar de jefe.

He visto cómo en un mismo Comité de Desarrollo de Carrera un profesional o empleado era tomado con distintas calificaciones a la vez:

–Yo a este tipo no lo quiero.

–¡Qué decís, cuando trabajó conmigo fue un excelente gerente!

–Bueno, entonces ¿a dónde lo movemos?

Increíble pero real. Un mismo profesional, con trayectoria, posgrados y desempeños visibles, era observado de manera diferente para su crecimiento dentro de la misma empresa. ¿Un problema de liderazgo?

¿Un problema de desempeño? ¿Un problema de política de RRHH? ¿Un problema de sentido común?

Recuerdo que en un taller de Conducción y Desarrollo de Personas que facilité para una importante software factory de origen europeo, un gerente me pidió pasar al frente y mientras anotaba en la pizarra explicaba lo siguiente: “Existen cuatro tipos de empleados, los alineados y con habilidades requeridas, los alineados y sin habilidades requeridas, los no alineados y con habilidades requeridas y los no alineados y sin habilidades requeridas”.

–Me encantó tu aporte, le dije, e invité al resto de la audiencia a recorrer qué acciones deberían tomarse en cada una de estas clasificaciones.

–Con los primeros está todo bien, concluyó un primer interesado.

–A los segundos podemos capacitarlos, entrenarlos, agregó otro participante.

–Con los terceros es cuestión de motivación e inyección de compromiso, expresó alguien en voz alta.

–¿Y Gabriel, qué hacemos con la cuarta categoría?, me desafió uno de los que estaban sentados en el fondo.

–¿Querés una respuesta desde el sentido común o desde una visión de RRHH? Bien, van las dos. Empezaré –les dije–, con cómo puede abordarse esta problemática desde una visión de RRHH: Existen compañías que a los “no alineados y sin habilidades requeridas” los hacen pasar por un proceso. Se les exige a los jefes de estas personas sentarse en una reunión y hablar claramente sobre el por qué se llegó a esta situación y qué piensa la empresa al respecto. Se escuchan y se cotejan sus argumentos y luego se establece un tiempo para poner en práctica un plan de acción concreto para ayudarlo a salir de dicha situación. “Usted tendrá que hacer estos esfuerzos y yo seré responsable de hacer el seguimiento. Más allá de los seguimientos periódicos que hagamos, en seis meses nos juntamos y vemos si hubo avance. Luego la empresa tomará una decisión, ¿Queda claro el plan de mejoras?”, se suele advertir. Técnicamente, la empresa busca darle una última oportunidad. Lo hace sacando el problema a flote, “poniéndole el pecho” a la situación y estableciendo un plan de acción con madurez y seriedad. Por supuesto el plan debe ser de corto plazo, usted no puede confeccionar un plan para dos años, para estos casos críticos.

Por otro lado, y ya viendo cómo salir de esta encrucijada, conté una experiencia que viví y en donde primó el sentido común:

“Recuerdo que me estaba haciendo cargo de una Gerencia Regional de RRHH en la ciudad de Córdoba. Se trataba de una Unidad de Negocios de una importante empresa de telecomunicaciones y eran siete las provincias bajo mi responsabilidad: Unidad de Negocios de las más difíciles. ¿Los motivos? El personal nucleado en la misma estaba formado por los grandes especialistas de la empresa (técnicos e ingenieros altamente calificados), dispersión geográfica, una digitalización de centrales telefónicas en puerta, necesidad de armar mi equipo de trabajo con personal que me ‘asignaban’ de otras unidades de negocios (no había posibilidad alguna de tomar gente del mercado) y mi propio desarraigo personal, ya que Córdoba no es mi ciudad natal. Tuve la suerte de rodearme de gente fenomenal, sobre todo las jefaturas que tenían un reporte directo de mis funciones. Hasta que un directivo de otra Unidad de Negocios me informa que me estaban ‘asignando’ una última persona para que trabaje conmigo.

–Mirá Gabriel, fijate, se trata de una persona que “no quiere” y que “no puede” hacer cosas, posee un perfil conflictivo y encima se postula en cuanta elección de delegados sindicales aparece. ¡De última, echalo!

–¡Ah sí!, qué bueno y ustedes ¿qué hicieron con él y por él?

–Venimos de años muy complicados a nivel gremial y no pudimos hacer nada.

Estando ya esta persona trabajando en mi oficina lo invité una tarde a conversar largo y tendido. Le hice muchas preguntas sobre su paso por la empresa, su historia, sus estudios, sus expectativas, sobre qué cosas le gustaba hacer. Lo escuché durante casi toda una tarde. Su aspecto era desalineado, su cabello largo y su vestimenta un poco inapropiada.

–Sabés Gabriel, nadie me quiere ver trabajando en ningún sector.

–Algo hay que hacer –le respondí– y esto es mínimamente un trabajo de equipo: vos, yo, el resto de los que trabajan en el área y la empresa.

Esa conversación fue mágica: este profesional se había graduado de Analista de Sistemas, era un gran autodidacta en temas de programación de base de datos y resultó ser una excelente persona al momento de relacionarse con otros y trabajar en equipo. No sólo que participó de capacitaciones específicas dentro y fuera de la empresa, sino que fue elegido como uno de los implementadores zonales del soft de RRHH corporativo. La historia termina cuando en una de las fiestas de fin de año, tuve el orgullo, la decencia y el agrado de entregarle uno de los premios al “Mejor Empleado del Año”. Su cabello corto, su traje prolijo y su risueña corbata coronaban su verdadera transformación. Tanto su jefa (que había hecho mucho por él), el resto del equipo, como yo, estábamos muy orgullosos. Entiendo que todos los casos no se dan así.

Alguna vez en un reportaje televisivo le preguntaron al DT Carlos Bianchi, si aceptaría ingresar a su equipo a un jugador conflictivo. Su respuesta inmediata fue: “No, porque al principio tendré conflictos con él, pero luego el conflicto se extenderá al resto del equipo. Pero ojo, si a este jugador lo encuentro en el club, es diferente: le tengo que hablar, le tengo que dar la oportunidad y explicarle cuáles son las nuevas reglas de juego, para que pueda entender cómo salir adelante. Si no toma la decisión correcta, se quedará en el camino”.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Qué hizo con su gente en situaciones parecidas?

b) ¿Afrontó seriamente un plan de mejoras para un “no alineado y sin habilidades requeridas”?

c) ¿Está arrepentido de no haber actuado profesionalmente ante casos de esta índole?

 mI PEqUEñA HIjA, LA GLOBALIzACIóN y EL CAmBIO

Quien participa de la consultoría integral de RRHH sabe muy bien el esfuerzo que demandan los sucesivos viajes al interior y al exterior del país. Se torna complicado, algunas veces, armar una agenda familiar o con amigos.

Siempre recuerdo que en uno de esos llamados telefónicos que hago desde lejos y religiosamente para nutrirme de las vocecitas de mis hijos, mi pequeña hija me preguntó con total naturalidad:

–Papi, ¿dónde queda tu oficina hoy?

Me parece que los pibes nos llevan un poco de ventaja. Por suerte, esto de “lo único permanente es el cambio” va a estar un poco más incorporado en las generaciones venideras.

El gran desafío va a ser amalgamar el aplomo y la voz de la experiencia de muchos, con la flexibilidad y la actitud hacia los cambios de los que llegan al mercado laboral. La complementariedad de estas dos visiones de las cosas ha hecho exitosos a muchos países.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Se da en su organización esta mixtura o complementariedad de “experiencia y juventud”, con buenos resultados?

b) ¿Vive con naturalidad los cambios que se producen dentro de su organización?

e) Cuando una situación lo requiere, ¿es flexible ante los cambios o se aferra al status quo?

 PRODUCTOS DEL mICROmANAGEmENT

Nunca olvidaré una experiencia que viví hace unos años atrás cuando trabajé durante un breve período para una importante industria, en ese momento, siendo adquirida por un holding empresario internacional.

Se trataba de una organización que venía de sufrir el fuerte golpe de la crisis argentina de 2002, incesantes reestructuraciones, cambios de gerente general, éxodo de excelentes empleados empujados por las necesidades de buscar nuevos horizontes, etc.

Luego de unos años la empresa había decidido llevar a cabo una gran sensibilización y refuerzo de los valores corporativos. La idea fue “bajar” esta sensibilización a través de talleres de entrenamiento en competencias como trabajo en equipo, comunicación efectiva, relaciones interpersonales constructivas y gestión del cambio. Al clima organizacional que se derivaba de una “adquisición corporativa” se le sumaba una explícita política de racionalización de los costos.

Los talleres comenzaron a desarrollarse fuera de la planta, en lugares para que el personal lo hiciera de manera más distendida. Jamás me había pasado que durante la primera parte de un entrenamiento “nadie” opinara, “nadie” se expresara libremente, se miraran de reojo unos con otros y se sintiera una frialdad en la sala que invitaba a cualquier consultor a dos cosas: a desear que todo termine o a “sacar de la galera” alguna dinámica grupal de alto impacto para cambiar ese clima de gran desconfianza que imperaba.

Apliqué por supuesto una nueva dinámica y busqué la complicidad de algunos de los participantes invitándolos por su nombre a devolverme alguna opinión. Algo se movió.

En uno de los cortes de café que hicimos, la responsable de un importantísimo sector de la compañía me confesó que sentía muchísimo miedo por su jefa, que no tenía el “apetito laboral” de siempre para ir a trabajar, que estaba enferma de los nervios y que los fines de semana o los días de descanso no podía soportar el pensar en volver a su lugar de trabajo.

–Gabriel, todo el mundo sospecha del otro, hay una gran desconfianza de todas las áreas y todos nos cuidamos de todos, no se puede trabajar así.

–Veo que lo que decís se refleja hoy en esta sala.

–Sí, y ¿te puedo hacer una pregunta? ¿Nuestros jefes están haciendo estas capacitaciones?

¡Bingo! Pensé para mí mismo. También me quedé pensando en cómo iba a comportarse la gente durante el transcurso de la jornada. Del esfuerzo constante que iba a tener que hacer para “levantar” el ánimo de los presentes. El “frío” del ambiente me acompañó hasta casi cerrar la actividad, el almuerzo estuvo teñido de una gran cuota de silencio y del ruido de cubiertos y vajillas al comer. La tarde no finalizaba más…

Recuerdo haber inferido o mejor dicho sacado mis propias conclusiones:

–Bajo nivel de confianza entre compañeros de trabajo y entre áreas.

–Bajo nivel de confianza entre colaboradores y líderes.

–Gerenciamiento muy centralizado.

–Jerarquía redundante y de seguimiento estricto.

–Alto nivel de burocracia.

Me fui del lugar con una gran pregunta: ¿Qué están haciendo los líderes de esta compañía para que pase esto? “Micromanagement”, me respondí. Por dos cosas; la primera tiene que ver con los cinco puntos anteriores y que son producto de esta cultura. En segundo lugar, el Micromanagement parece ser la única receta cuando pasan estas cosas y todo se transforma en un círculo vicioso.

La respuesta la podemos encontrar en un texto de S. M. R. Covey: “La capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, socios empresariales, inversores, empleados) es la competencia de liderazgo clave de la nueva economía. Los líderes son los que tienen que dar el primer paso”.

Como lo afirmó alguna vez Robert Shaw: “Por encima de todo, el éxito empresarial exige dos cosas: una estrategia competitiva ganadora y una excelente ejecución organizativa. La desconfianza es enemiga de ambas”.

(Estrategia x Ejecución) x Confianza = Más y Mejores Resultados.

Ojalá, la salud de aquella participante angustiada haya mejorado.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Qué marca el “termómetro” de la confianza en su organización?

b) ¿En su empresa, se vive un clima de confianza mutua o de desconfianza abierta?

c) ¿Pensó en que más allá de los factores “duros” de un resultado, la confianza de todos con todos es un acelerador de rentabilidad?

 mI HIjO y SU “GRAN mOmENTO”

Muchos empresarios, directivos y gerentes piensan que los consultores “nos rascamos el higo”. De hecho, circulan por ahí algunos cuentos acerca de nuestra profesión y la verdad, dan risa. No me considero dentro de esta categoría, no me sobra tiempo.

¿Por qué esta introducción?, porque la anécdota que voy a contar está relacionada con unas merecidas vacaciones que tomé tiempo atrás. El escenario, el balneario de Atlántida, a unos 60 kilómetros de la ciudad de Montevideo, en Uruguay. Miles de pinos, médanos de gran altura, arena casi blanca, aguas razonablemente templadas, zona de casas bajas y de aspecto residencial y por sobre todas las cosas, veraneantes tranquilos.

Una de esas tardes en las que salí con mi hijo –en esa época de siete años de edad– a caminar por la playa hasta un balneario contiguo, nos sentamos en un rincón del muelle en donde el mar nos golpeaba los pies. Mientras caía el sol y mirando a lo lejos, los dos nos mantuvimos un largo momento en silencio, uno al lado del otro, contentos de estar juntos. Mi intención de regresar fue colapsada por una interesante escena:

–¿Qué te parece si seguimos caminando un rato más y después volvemos?, le sugerí.

–No papi, dejame seguir disfrutando de este momento de gran calidad.

Primero, me quedé mudo, luego lo miré, lo abracé fuerte y le dije que lo amaba. Nos quedamos unos cuantos minutos más disfrutando el atardecer.

Siempre cuento esta historia cuando me preguntan ¿qué hay que hacer para mejorar el clima organizacional? Y además agrego: “Hacer cosas para que la gente viva, en la organización, momentos de gran calidad”.

Difícil, pero posible, sobre todo si unos cuantos líderes mediocres e hipócritas “se ponen los pantalones largos” y algunos cínicos “hijos de su madre” se dejan de joder.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Usted es de vivir momentos de gran calidad dentro de su organización?

b) ¿Usted es de generar momentos de gran calidad para su equipo de trabajo?

c) ¿Existen “depredadores” de momentos de gran calidad en su organización? ¿Se hace algo al respecto?

 BRUTALmENTE HONESTOS

“Vamos a trabajar todo el día en esta sala de reuniones y estamos los que estamos y somos los que somos. Quiero que hablemos de cómo vamos a resolver los problemas de la gente en la planta y cómo están impactando en los resultados. Quiero que seamos brutalmente honestos entre nosotros”. Ésta fue la frase con la que comenzó una reunión de mejora un alto directivo de operaciones de una gran multinacional con plantas en la Argentina.

Yo me hallaba presente, por suerte, porque lo que estaba escuchando era música para mis oídos. Estaban presentes también en esa reunión los gerentes y las jefaturas de todas las plantas industriales de la empresa. La jornada fue tomando color a medida que avanzaban las horas y fue muy provechoso el plan de acción elaborado para provocar los cambios previstos.

Siempre me hago la misma pregunta: ¿Por qué hay que llegar a un momento como éste para hablar las cosas de frente?, sobre todo cuando un equipo viene trabajando con problemas día tras día.

Muchas veces este proceso de transformarnos en “brutalmente honestos” lleva años de trabajo, sólo para llamar las cosas por su nombre: desconfianza, lucha de poder entre sectores, gerentes “cabeza dura”, gente con falta de compromiso, la ciega soberbia de algunos, los “escurridizos” de siempre, los maestros del doble discurso y por arriba de todo esto, el follow up de la empresa para que se cumplan los indicadores.

Es como que la “criatura busca nacer” luego de unos meses o años de maduración. ¿Está bien?, sí, porque esto es un proceso. Ahora, ¿cuántos miles de dólares en costos ocultos y situaciones angustiantes se quedan en el camino? ¿Existe algún tiempo razonable en este proceso?

He conocido jefes y gerentes que trabajan en oficinas contiguas, una al lado de la otra, y se terminan diciendo las cosas “indirectamente” en una sala de capacitación, aprovechando la presencia de un consultor externo para que “fiscalice” los errores que se están cometiendo en la organización. ¿Hace falta perder tanto tiempo detrás de una máscara?

Hace poco hablábamos de este tema con una directiva de una importante empresa de servicios de consultoría. Ella me decía que había tenido la oportunidad de trabajar con un equipo de supervisores en una explotación minera del sur argentino.

–Sabés, tuve que coordinar una reunión para analizar la problemática del trabajo en equipo que se vivía a nivel de mandos medios y quedé sorprendida con algo que me comentó uno de los supervisores.

–¿Qué pasó?, le pregunté ansioso.

–Uno de los supervisores me dijo en ese taller que a veces en la misma mina “te la agarrás con alguien por algún tema y hasta no te hablás por un día… pero a la noche tenés que ir a dormir al mismo campamento, todos solos, en el medio de la nada y con el viento soplando a más de 100 kms. por hora. Tenés que bajar los decibeles sí o sí, no te queda otra”, ¡es terrible!

¿Hace falta vivir un momento así? ¿No alcanza con sentarnos para un “hablemos de frente y con confianza, con respeto y constructivamente”? ¿Con un “resolvamos esto nosotros, aquí y ahora”?

La mayoría de las organizaciones están gerenciadas por “compartimentos estancos”, funcionan entre “desquites sectoriales”, carecen de un feedback sincero y no existe una comunicación llana y abierta. ¿Saben por qué? Porque hay mucha gente que no es “brutalmente honesta”. Y para ser “brutalmente honesto” no hace falta tener un carácter dominante, levantar la voz, pisarle la cabeza a nadie, ser un “sincericida”. Ser brutalmente honesto es ser íntegro, es ganar credibilidad ante cualquier colaborador. Es mejora continua. Es calidad. Es darle color y calor a la relación y a la comunicación.

Hace poco pasaron en la radio una canción de Ricardo Arjona y el estribillo decía: “Vamos aclarando el panorama, que hay pingüinos en la cama por el hielo que provocas”.

Es necesario que nos animemos a comunicarnos más honestamente.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cuándo fue la última vez que “se encerró con su equipo” a tener una conversación “brutalmente honesta”?

b) ¿Cómo es usted dando feedback? ¿Usa el doble discurso o “habla claro”?

c) ¿Usted ha ganado credibilidad ante su equipo de trabajo por su coherencia y transparencia?

 PARA ARRIBA, PARA ABAjO y PARA LOS COSTADOS

Muy pocas personas conocen la “Enfermedad del CEO”. ¿De qué dolencia se trata? De la “soledad del líder”. ¿Qué órganos afecta? El corazón (la inteligencia emocional). ¿Cuáles son sus síntomas? Falta de información, comunicación deficiente, sensación de “¿qué le pasa a la gente?”. ¿Puede transformarse en crónica? Sí, si no se para a tiempo. ¿Cómo se cura? Dando y recibiendo un feedback efectivo.

Richard Boyatziz y Daniel Goleman definen a la “Enfermedad del CEO” de la siguiente manera: “Cuanto más arriba se está en la organización, menor es el feedback que se recibe del resto de los colaboradores”. Y tienen razón, ¿por qué una herramienta comunicacional tan sencilla como los “desayunos de trabajo” tiene muchas veces un impacto importante?

No estamos preparados para dar y recibir feedback todo el tiempo. No hay tiempo para “comunicar” las cosas importantes y no hay tiempo para “escuchar” muchas veces las cosas importantes. Pensamos que con colgar el cartelito de la visión, misión, los valores y la reunión de estrategia corporativa ya está todo dicho, ya está todo listo.

Luego sucede que los supervisores se quejan de los operarios, los jefes se quejan de los supervisores, los gerentes se quejan de los jefes y el gerente general y los operarios se quejan de toda la empresa. Existe una necesidad de un “feedback circulante” que cualquier persona que lo lleva a cabo hace es mirada en la empresa como un “sapo de otro pozo”.

No se dan los suficientes feedback de seguimiento de objetivos, no se dan los suficientes feedback de desempeño, no se dan los suficientes feedback sobre la disciplina, no se dan los suficientes feedback del clima laboral, no se dan los suficientes feedback de la respuesta al porqué la empresa va en tal o en cual sentido. Después nos sentimos solos, nos ponemos en contra del mundo y “nadie nos entiende”.

Hace un tiempo atrás mientras llevaba a cabo un cierre de un programa de habilidades para supervisores, dos participantes efectuaron el siguiente diálogo:

–Esto estuvo muy bueno, yo quisiera cambiar, pero qué hago si mi jefe casi ni me habla.

–Sabés qué hay que hacer –increpó el segundo de los actores de esta conversación en público–, le tenés que decir que querés hablar con él, le tenés que decir que hay cosas que se pueden hacer mejor y que estuviste en un entrenamiento de noventa horas creyendo en que la relación con las personas se puede mejorar. Hay que “poner huevos” muchachos y hacerlo de una vez por todas. Tenemos herramientas como para hacerlo, ¡hagámosle un “coaching invertido” a quienes lo necesiten! ¡De abajo para arriba!

–¿Vos qué opinás, Gabriel?

¿Se imaginarán mi cara? Le contesté que sí, hay que hacerlo. Buscar la oportunidad, la forma, y en un clima de respeto tratar de conversar qué mejoras en la relación laboral se pueden lograr. Hay que intentarlo, hay que insistir, es posible y muchas veces da excelentes resultados. Hay que buscar recobrar la confianza y si es posible, hacerlo con un “coaching invertido”.

He visto gente que no se hablaba desde hace años, trabajando en la misma empresa, “en el mismo barco”, “tirando para el mismo lado” y que luego de un diálogo sincero y constructivo, consiguió fundirse en un abrazo fraternal. Cambió su relación. La mayoría de las veces las organizaciones se hacen las distraídas con estas cosas y somos los consultores los que terminamos siendo los “mediadores” de estos desencuentros.

En muchos casos, la falta de feedback separa a las áreas de una misma organización y es el gerente general el que tiene que hacer malabares para conseguir resultados en equipo.

Recuerdo que mientras realizaba unas tareas de consultoría en una empresa top de consumo masivo los que trabajaban en el Headquarter calificaban a la planta como “el outlet”, y los de la planta llamaban a éstos “el shopping”. ¿Cómo puede ser posible tanto “distanciamiento”?

Hay que poner la cara de una vez por todas. Siempre les doy apoyo a esos directores y gerentes que se aparecen en nuestras actividades y “piden” hablar con la gente. Vienen con su presencia y su “vengo a que puedan darme un feedback sobre qué cosas están pasando en la empresa”, qué necesidades están padeciendo, así, a “boca de urna”. Por suerte he conocido a algunos de estos valientes.

Aprendamos a dar feedback, aprendamos a recibir feedback. Hagamos que la comunicación y la información circule por la organización. Es la “sangre que corre”. En fin, hagamos que la relación cambie.

Decía Martin Luther King: “Hemos aprendido a volar como los pájaros y a nadar como los peces, pero no hemos aprendido el arte de hablarnos como hermanos”. Retengamos esta frase, por favor.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cada cuánto realiza un feedback de desempeño con sus colaboradores?

b) ¿Cuán “distante” está su sector de otros? ¿Se hace algo en su organización para evitar los “compartimentos estancos”?

c) ¿Cuánto hace que no hace un “coaching invertido”?

 TRAICIONERO COmO EL mAR

Hace unos meses atrás, tuve la suerte de reencontrarme con un grupo de profesionales que habíamos formado parte del cuerpo gerencial de una empresa de telecomunicaciones con sedes operativas en el interior país, en este caso la ciudad que por allá nos unía era San Miguel de Tucumán. La idea de juntarnos nunca terminaba de concretarse, ya que muchos de los invitados estaban de viaje. Entre ellos, yo.

Pero el día de la cena llegó y como era de esperar, todos desempolvaron de sus memorias antiguos conflictos laborales, algunos risueños, otros llenos de dolor.

–¿Te acordás Gabriel de ese “hijo de su madre” que cuando vos eras gerente regional te tenía la entrada prohibida a la provincia de Tucumán, sólo porque había malinterpretado una información?

–Claro que me acuerdo, imposible no acordarme de un perfil tan ácido, tan duro, ¡tan dañino!

–Bueno, ese mismo “hijo de su madre”, dos años después me jugó una muy mala carta.

–Contame ¡por favor!

–Se estaba reestructurando una de las áreas operativas más importantes de la empresa; él, otro gerente y yo, habíamos sido invitados a presentar una propuesta que tenía que ver con una idea de crecimiento organizacional. Estuvimos varios días trabajando los tres juntos, nos preparamos para exponer las ideas y habíamos cerrado un acuerdo de salir a pelear ese proyecto “patentado” por los tres.

–¿Y qué hizo este “hijo de su madre”?, me apuré a preguntarle.

–El día de nuestra presentación y delante de otros directivos dijo no estar de acuerdo con nosotros y es más, “sacó de la galera” una propuesta propia de trabajo.

La hipocresía y el poder mal utilizado son parte de una grave enfermedad que cruza el tejido organizacional. Como consultor, facilitador y coach recibo constantes quejas acerca de este “mal”.

Si a esto le sumamos el “carácter trepador” de algunos, la cosa se enturbia aún más. ¿Cuánto daño anda dando vueltas por ahí? Qué nocivos son esos ambientes laborales liderados por personas que decididamente piensan en sacar provecho de su paso por la empresa sin importarles la construcción de un equipo de trabajo, la transformación organizacional o el solo hecho de hacer que la gente se tenga confianza mutua y esté verdaderamente comprometida con “el proyecto”.

Hay una legión de personas que ya no cree ni en los líderes ni en las organizaciones. Posner y Kouzes dicen claramente “los cínicos van ganando”. Gente “usada”, manipulada, engañada, abusada. La mediocridad cultural, la deslealtad, el cinismo, la hipocresía y la traición sólo engendran desdicha, rencor, frustraciones y amarguras ciegas. Y lamentablemente algunos de estos líderes que dejan un tendal de desmotivación son respaldados por un directorio. Se construyen organizaciones tóxicas.

No cuesta nada hacer las cosas bien y mejor. Si “el qué” está claro, es “el cómo” el que importa a las personas.

En El Factor Confianza de S. M. R. Covey, se establece con suma claridad la lista de actitudes y acciones que “gravan de impuestos” a cualquier organización. Sí, lisa y llanamente le traen a cualquier empresa un costo oculto. Entre estos desenvolvimientos nocivos encontramos las habituales conductas para cubrirse las espaldas, las intenciones ocultas, la creación de un entorno de trabajo malsano, las relaciones disfuncionales y la guerra abierta, el sabotaje y las conductas deshonestas. En todos estos casos se destruye la confianza entre colaboradores.

Y la confianza comprende la que tenemos en nosotros mismos y también la capacidad de inspirar confianza en los demás. El principio clave es la credibilidad y este “valor” contiene 4 focos, sigue Covey:

• Integridad: Es hacer lo que se dice, ser congruente, es poseer coraje para actuar de acuerdo a los valores y creencias.

• Intenciones: Tiene que ver con las motivaciones, prioridades y la conducta resultante. Preocupación sincera no sólo por nosotros mismos sino también por las personas con las que interactuamos, lideramos o servimos.

• Capacidades: Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza, talentos, conocimientos, estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar resultados.

• Resultados: Se refiere a la trayectoria, al rendimiento, a conseguir hacer las cosas.

Según este autor, con que falte uno de estos “ingredientes”, no habrá credibilidad. Y si volvemos a la historia que me contara este profesional podemos observar que quizás esa persona tenía capacidad y resultados a la vista, pero dejaba mucho que desear con sus intenciones y por sobre todas las cosas, con su integridad: traicionó abiertamente.

En Psicología de la Viveza Criolla, su autor, Julio Mafud, transcribe una visión que tuviera Ortega y Gasset en sus obras completas: “Muchas personas viven cansadas, porque viven dos vidas a la vez. Una, su vida interior, la otra, su vida exterior. La forma de existencia de estas personas es casi siempre la representación de un papel que realiza para taponar al propio ser”.

Muchos de estos perfiles que andan haciendo daño por ahí también viven como los conceptualizara el gran escritor: en sus casas, con su familia y amigos, son unos tiernos y aplicados hombres, en la oficina y con sus colaboradores, personajes carentes de integridad y con intenciones poco envidiables. Razones totalmente opuestas para vivir el día en sólo 24 horas.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Tiene usted los cuatro elementos de la credibilidad en equilibrio?

b) De no ser así, ¿cuál de ellos le está faltando mejorar: integridad, intenciones, capacidades o resultados?

c) ¿Ha sido parte de alguna “traición organizacional”? ¿Cómo se sintió con haberla vivido o en su defecto, con haberla generado?

 EN LOS zAPATOS DEL OTRO

Insisto siempre en que los mayores problemas de comunicación están encuadrados dentro de la “falta de empatía”. Eso de “no estar en la misma sintonía”, eso de “no estar en los zapatos del otro” y otras tantas ilustraciones sobre el tema que puedan estar dando vueltas por allí.

Existe un gran “de la boca para afuera” en esto de estar en el lugar del otro: estarlo desde lo mental, emocional y hasta espiritual. Es fácil decirlo y es difícil aplicarlo. Y afecta gravemente todo proceso de comunicación.

Cuando me piden definir la empatía, les cuento a todos una historia que recuerdo con mucho cariño, ya que se trató de un gran aprendizaje para mí.

Hace casi diez años atrás me estaba haciendo cargo de una gerencia nacional de RRHH. La empresa atravesaba un gran crecimiento, se trataba de una estructura organizacional con una importante dispersión geográfica y áreas de ventas regionalizadas con fuerte peso en la toma de decisiones del gerente general. Contaba con una táctica para salir a vender de alto impacto y un estricto seguimiento comercial derivado de una importante compensación variable.

La gente de mi equipo ya me había comentado lo duro que era dar soporte a la Dirección Comercial y que estaban muy cansados de correr detrás de los vendedores:

–Esto no puede ser, te la pasás trabajando para Ventas y encima, los vendedores son unos pesados, siempre te están jodiendo con ese tema de las comisiones, no hay nada que les venga bien.

–Aparte, se creen los dueños de la empresa y quieren todo para ayer.

–A vos te parece Gabriel, cada vez que cierra la quincena tenemos que quedarnos hasta cualquier hora para cerrar el circuito de pago de comisiones, estamos cansados.

Y seguía la lista de lamentos, algunos con razón. Pero había bronca. Se habían “ido” tres gerentes de RRHH en los dos últimos años de gestión, diríamos, por “falta de empatía sectorial”.

El día que conocí al director de Ventas me pareció un tipo duro de roer: presencia, experiencia, autosuficiencia, poder, inteligencia, garra, etc.

–Nadie conoce como nosotros el proceso de ventas y nuestros productos, todavía falta hacer algunos cambios y RRHH siempre se puso detrás del carro. Por favor no me vengas con más cosas “del librito”, necesitamos apoyo para vender más y mejor.

–Sos el cliente interno más importante que tengo y no quiero ser el cuarto gerente de RRHH que se vaya en estos dos años. ¿Qué tengo que hacer para acompañarte en esta gestión? Quiero que nos vaya bien a los dos, quiero hacer cosas por la organización.

–Tenés que conocer cómo vendemos, qué sienten y qué piensan nuestros vendedores, lo duro que es poner en el mercado nuestros productos y ver el esfuerzo que hace Ventas para ganarse las “buenas comisiones” que se llevan mensualmente. Nadie nos regala nada y somos un área que “le termina pagando el sueldo” al resto de los empleados de la organización. Me gustaría que armes un plan y que durante una semana te vayas a visitar clientes con los vendedores y ¡después me contás!

Así fue, no sólo que salí a visitar clientes como “vendedor fantasma”, sino que visité innumerables veces las sucursales de todo el país. Mis conclusiones derivaron en que tenía que reunirme con mi gente y explicarle las verdaderas necesidades y razones que tenían las áreas comerciales. Las razones por las cuales debíamos organizarnos internamente de manera diferente, el asiduo acercamiento que necesitábamos tener con los vendedores y jefes de ventas, las de trabajar en equipo y hacernos más creíbles, las de ganarnos nuevamente la confianza y transformarnos en el soporte organizacional que ellos necesitaban.

Esta experiencia fue la de vivir realmente “el ponerme en los zapatos del otro”. Mejoramos en un porcentaje importantísimo la medición del clima laboral del área comercial, trabajamos en equipo para proyectos de entrenamiento y reconversión de la fuerza de trabajo de Ventas, diseñamos un modelo de competencias exclusivo para el desarrollo de talentos comerciales, dejamos de hacer búsquedas externas para ocupar el 100% de los puestos de responsabilidad dando lugar al “semillero” interno, bajamos la rotación del personal clave, obtuvimos récord de televentas, y hasta fuimos felicitados por el soporte que brindábamos año a año en las convenciones de ventas. Sólo “por estar en sintonía”, nada más.

Hacía mucho calor y se venía la lluvia tropical en una pequeña ciudad del norte de la provincia de Corrientes. De un lado, la silueta de un instituto agrotécnico; del otro lado, varias hectáreas cubiertas con plantaciones de té.

–Quiero que hagamos las actividades outdoor aquí, al lado de estas plantaciones. Me gustaría que la gente “experimente el trabajo en equipo” al lado de donde se extrae la materia prima de los productos que comercializamos. Que vean y se sientan cerca de la verdadera raíz de nuestro negocio.

Éstas fueron las palabras del que fuera en ese momento el jefe de Capacitación y Desarrollo de la empresa de infusiones más grande del país. Estar en sintonía, nada más.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿A qué sector de su organización le debe un “tengo que ponerme en tus zapatos”?

b) ¿Usted conoce las verdaderas necesidades de su cliente interno más importante?

c) ¿Usted y su sector son verdaderos “referentes” a la hora de acompañar al negocio en proyectos importantes?

 GOLPE DE ESTADO

En abril de 2005, me encontraba en el Valle de Cumbayá, en las afueras de la ciudad de Quito, Ecuador. El paisaje, un valle realmente hermoso y mis actividades se estaban desarrollando en un convento de monjes franciscanos, allí la organización que auspiciaba el evento había contratado las salas de entrenamiento. La temática, “El Coaching Efectivo”. La audiencia, líderes de organizaciones públicas y privadas.

A las 11 de la mañana de aquel día se me acercó una religiosa con cara de desesperada:

–¡Golpe de Estado en Ecuador!, se tienen que ir todos de aquí, vienen subiendo hacia la ciudad cientos de indígenas enfurecidos para oponerse al presidente.

Yo no podía creer lo que estaba escuchando:

–¿A dónde nos tenemos que ir, hermana?

–No sé, yo diría que empaquen todo y salgan a buscar alguien que los lleve hasta la ciudad, ¡acá no se pueden quedar!

A todo esto, los participantes ya estaban muy angustiados, sobre todo las mujeres con hijos en sus casas o en las escuelas. Recuerdo haber sugerido a la religiosa darnos un momento para tranquilizarnos y si fuera posible encender la televisión para ver qué estaba sucediendo.

Nos fuimos todos a una sala muy pequeña en el primer piso a ponernos a tono con las noticias.

El presidente Lucio Gutiérrez había declarado el estado de emergencia y había disuelto la Corte Suprema por las movilizaciones ciudadanas de días anteriores reclamando su dimisión. “Golpe de Estado y rebelión en Ecuador”, “Murieron cinco manifestantes en las calles de Quito”, titulaban los canales de televisión. Vimos cómo ese jefe de Estado, acompañado por la cúpula militar y en cadena nacional, expresaba que en uso de sus atribuciones constitucionales él no podía y no quería renunciar a su cargo.

Miles de ciudadanos se volcaban a las calles a pie y en vehículos portando banderas nacionales y reclamando a gritos la renuncia de los representantes de los tres poderes del Estado. “Lucio fuera”, “que se vayan todos los corruptos”, gritaban los asistentes a las manifestaciones, mientras en diversos puntos de la ciudad seguían incorporándose personas a las demostraciones públicas haciendo sonar sus bocinas y mostrando pancartas en contra del gobierno y el corrupto mundo político ecuatoriano.

–¿Qué hago acá?, me pregunté y pensé en mi familia.

Los participantes haciendo llamados telefónicos para que los vayan a buscar, otros se habían largado a caminar hasta una pequeña localidad cercana y el manager de la firma que había organizado el evento me decía por teléfono:

–Gabriel, tenés que seguir con la capacitación, en Ecuador estamos acostrumbrados a los golpes de Estado, esto es una cuestión de horas.

–Permítame decirle algo señor, acá los participantes, todos ellos profesionales y líderes de empresas, gente pensante vio, no están en condiciones ni quieren seguir el entrenamiento y le digo más, yo en este preciso instante estoy con su asistente y una religiosa que me mira insistentemente para que deje el convento.

–Fijate qué podés hacer, me insistió.

–Estuve toda la mañana hablando de la importancia del “contexto emocional” en el coaching y usted quiere que yo siga capacitando en estas condiciones. Voy a caminar hasta encontrar quién me lleve al hotel.

Quiero estar en el hotel y llamar a mi familia. Soy un extranjero en un país en crisis y exijo protección; ¿usted vio la CNN?

Caminé cinco kilómetros bajo una tropical lluvia y por las calles que suben y serpentean la montaña, pasando por barricadas de manifestantes indignados y fogatas que cercaban las puertas a cualquier pueblo, subiendo y bajando de buses que decían que nos llevaban a Quito y que luego detenían su viaje por miedo a ser interceptados por militares o indígenas. Mientras caminaba en silencio y le pedía a Dios que no me pasara nada, observaba los rostros de la gente que con su mirada me decía ¿qué hace este gringo acá?

Llegué finalmente a la entrada de la ciudad de Quito y una camioneta todo terreno con alguien conocido al volante me llevó hasta el hotel. Ya en la habitación de un octavo piso, me detuve a observar por la ventana cómo seguían los tiros y las explosiones, cómo corría la gente en cualquier sentido de la ciudad.

Lo que más recuerdo de esta experiencia, más allá del miedo a perder la vida o salir herido, es a una mujer de alrededor de cuarenta y cinco años que en uno de los buses clandestinos en el que viajaba se encontraba sentada al lado mío. Ella me miró y me dijo:

–¿Usted no es de aquí, verdad? ¿Habla español?

–Sí señora, hablo español y soy argentino, estaba trabajando en el valle y pasó todo esto. ¿Sabe que tengo mucho miedo y necesito ayuda?

–No se haga problema, no le va a pasar nada. Usted parece un buen gringo y yo no me voy a separar de usted hasta llegar a la ciudad. Yo voy para allá también. Mis hijos me están esperando.

–Muchas gracias, le contesté con un nudo en la garganta.

“Tengo miedo y necesito ayuda”. Fueron palabras mágicas. A mi parecer, con este gesto de humildad logré captar la atención de esa persona para que me tranquilizara en un momento tan difícil de mi vida.

Y es humildad muchas veces lo que está haciendo falta en las organizaciones. La integridad incluye la humildad.

Jim Collins en una investigación en la cual luego basó su libro Empresas que sobresalen, analizó compañías buenas que se habían convertido en compañías excelentes, y en uno de sus comentarios del libro explica con auténtica descripción: “Nos quedamos impactados al descubrir el tipo de liderazgo necesario para transformar una buena compañía en una excelente. En comparación con los líderes destacados, con personalidades arrolladoras que copan los titulares de las revistas especializadas y se convierten en figuras mediáticas, los líderes que hacen que sus empresas pasen de buenas a excelentes parecen de Marte. Estos líderes modestos, tranquilos, reservados, constituyen una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional”.

Ser humilde no implica ser débil. Significa reconocer el principio y colocarlo delante de uno mismo. Las personas humildes no están solas. Los líderes humildes se saben expresar con firmeza y claridad en situaciones intensas de las relaciones personales. Lo contrario de la humildad es la arrogancia, el orgullo y los juegos de poder.

En una conversación que mantuviera hace muy poco tiempo atrás con el director del Postgrado en Conducción de RRHH de una importante universidad privada argentina, nos preguntábamos ¿qué le pasa a la nueva camada de jóvenes líderes? Algunos te reciben con soberbia y no te dejan hablar, otros te “miran desde un pedestal” y lo saben todo y están también los que “te dan clases de cómo hacer las cosas”. Muchos de estos jóvenes no tienen ni treinta años de edad. Pasaron “de la pasantía al mundo del management”, al estrellato de un solo viaje, con parada en una sola estación: la de estar lo más rápido posible en la cima de la organización.

Es preocupante, porque si estos líderes que están mamando esta forma de proceder se transforman en masa crítica, qué le espera al mercado para transformar empresas buenas en excelentes, “estaríamos en el horno”. En alguna nota publicada en diarios y revistas se habló en este último tiempo de la “Generación Y”, a la que llaman “una camada impaciente y que exige desafíos permanentes” y paradójicamente, “exigen buen clima laboral y jefes comprensivos”. Tranquilos muchachos, piensen que el único trabajo que se empieza desde arriba es hacer un pozo en la tierra. Humildad y desarrollo no son polos opuestos, pueden estar conviviendo en la misma vereda.

No son todos por suerte, he conocido jóvenes realmente fenomenales.

No es mera coincidencia que ésta sea la última historia del libro. Porque fueron muchos los errores que han cometido las anteriores generaciones de líderes y más aún, los cometidos por los que ahora estamos transitando el camino de liderar equipos de trabajo luego de más de veinte años de vida laboral.

Hace poco estaba con un grupo de amigos mirando una película, Prueba de vida, con el actor Russel Crowe. Está filmada en los alrededores de la ciudad de Quito, subiendo por el Valle de Cumbayá. Me emocioné al ver esos paisajes nuevamente y les confesé a los presentes, “pensar que yo estuve caminando por ahí bajo la lluvia”. En ese lugar, donde la humildad me hizo fuerte.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Hizo algo en la empresa que le dio a entender que humildad no es debilidad, es integridad?

b) ¿A usted le gusta jugar dentro de la organización al “juego de la arrogancia”?

c) ¿Cuándo fue la última vez que un gesto de humildad “lo hizo fuerte”?

CONCLUSIONES FINALES

Treinta experiencias merecerían unas treinta conclusiones, pero se tornaría bastante redundante. Las treinta historias ya llevan consigo las conclusiones.

Me animaría a esbozar con mucha humildad, algunas reflexiones en voz alta. Reflexiones armadas con pensamientos de otros autores.

Recordando una frase de Franklyn Roosevelt: “Es horrible volverte, mirar por encima del hombro cuando estás tratando de liderar y descubrir que no hay nadie”.

Qué más elocuente que esta frase sobre liderazgo.

Es hora de que verdaderamente el líder se transforme en el factor fundamental del éxito de las empresas: de ellos depende, en gran parte, la efectividad organizacional, el crecimiento de los empleados y el clima de trabajo. De hecho las organizaciones más admiradas del planeta reconocen que hay una ventaja competitiva y estratégica en invertir en sólidos programas de planeamiento de la sucesión para mantenerse firmes en el mundo de los negocios.

Alguna vez leí por ahí una entrevista que le hicieran a un director general sobre el riesgo de invertir en la formación de líderes. Alguien le preguntó ¿qué ocurriría si formás a todos tus líderes y se marchan de la organización? Respondió: ¿Qué ocurriría si no los formo y se quedan?

Muchos líderes llegan a tomar decisiones sin preparación alguna. Otros, más osados, “dibujan” de una manera elegante y sin hacer ruido la forma de llegar a la cúspide. Los “muy buenos” son sólo un porcentaje que debería engrosarse con el tiempo. Hasta aquí la responsabilidad es compartida entre líderes y organizaciones.

Por favor, debe haber una masa crítica de líderes valiosos. El liderazgo es la “usina” generadora de equilibrio entre resultados y buen clima laboral. Es alto el índice de incidencia entre lo que el líder genera y el clima organizacional que provoca. Y entonces, por qué tantos malos momentos, por qué tanto daño circulando.

Hace muy poco tiempo, un reconocido especialista en coaching organizacional que me asesoró con un tema de feedback para todo mi equipo de trabajo, utilizó un concepto que derriba por completo un mito, una muletilla organizacional. Existe una frase usada con mucha hipocresía que dice que “lo más importante que tiene una empresa son sus recursos humanos”. Este especialista asume con total responsabilidad y valentía el derrumbe de dicha frase: “No todos los recursos humanos que trabajan en una empresa son importantes para la organización y hay que asumirlo”. Comparto plenamente esta manera de pensar, sobre todo si hablamos puntualmente de los líderes cínicos y/o mediocres que andan sueltos y dando vueltas por allí.

John Whitemore nos dice: “Un líder se debe considerar como un apoyo, no como una amenaza. Para ello se necesitan las más altas cualidades personales”. Lord Chesterson advierte: “No existen cosas poco interesantes, existen personas poco interesadas”; y ahí debe estar la gestión del líder, insuflando crecimiento, motivación, mostrando un camino a seguir. No es lo mismo tener quince años de experiencia que un año de experiencia repetido quince veces.

El Ing. Fabián Boccella escribe en su libro Mandos Medios: 20 temas para ser excelente junto a su equipo de trabajo: “Actualmente los equipos de trabajo exitosos están conformados por hombres y mujeres comprometidos, es más, el líder debe entender y estar convencido de esto, y lograr que su equipo actúe en consecuencia. El liderazgo a aplicar debe apuntar a desarrollar constantemente personas comprometidas con su trabajo”.

Para ello, se necesitan líderes íntegros, con buenas intenciones, capaces y generadores de resultados. Todo esto a la vez. Y a todo esto a la vez se lo llama “Credibilidad”. Los líderes deben ser creíbles.

Jack Welch, reconoció cuatro categorías de líderes:

*Los líderes que obtienen resultados y viven respetando los valores se deben conservar y ascender.

*A los líderes que no obtienen resultados ni respetan los valores se les debe abrir la puerta para que se marchen.

*A los líderes que respetan los valores pero no logran obtener los resultados se los puede formar, asesorar o trasladar para que desempeñen otra función.

*Los líderes más difíciles de tratar son los que logran unos elevados resultados pero no respetan los valores. Consiguen el objetivo pero lo hacen sirviéndose de métodos que desafían abiertamente los valores corporativos. Según Jack Welch, los líderes de esta categoría deben aprender a actuar con arreglo a los valores de la organización o se les debe permitir marcharse, a pesar de los resultados. Mantenerlos, dice allí, es perjudicial para la organización y destruye la credibilidad y la confianza.

En el capítulo ocho del Tao de los Líderes, se establece una relación entre el liderazgo y el agua, que no tiene desperdicio: “El líder es como el agua. Considera el agua: limpia y refresca a todas las criaturas sin distinción y sin juicio; el agua, libre y sin miedo. Considera el líder: labora en cualquier situación sin quejarse, con cualquier persona o tema que se le presente; el líder habla sencilla y honestamente e interviene para arrojar luz y crear armonía”.

Edward De Bono hace una excelente presentación en su libro Las 6 Medallas del Valor acerca de cuáles son los “méritos”, “premios” o medallas que las organizaciones metafóricamente deben “ganarse” con su accionar en el mercado, con sus clientes, con la comunidad, con la gente que trabaja en la empresa, con el medio ambiente: “Cuando el ‘impacto’ es positivo lo llamamos ‘valor’. Cuando el ‘impacto’ es negativo lo llamamos daño, perjuicio o incluso costo. Las ‘Medallas del Valor’ son un reconocimiento del mérito. En los juegos olímpicos se dan medallas a los ganadores de las pruebas deportivas, en muchos países se reparten medallas especiales por servicios meritorios. El mérito es el nivel del ‘valor’. Cada una de estas 6 medallas que presento está hecha de un material diferente: la medalla de plata apela a los valores de la organización, la medalla de acero representa los valores de la calidad, la medalla de madera representa los valores del medio ambiente, la medalla de cristal abarca una serie de valores asociados a la innovación y la creatividad, la medalla de latón trata explícitamente los valores de la percepción. ¿Falta una verdad? Es la ‘Medalla de Oro’: y esta medalla trata los valores humanos, de los valores que afectan a las personas. El oro es un material superior, y al final, los valores humanos son los más importantes”.

¿Cuántas medallas de oro nos estamos perdiendo de ganar por no tener un liderazgo maduro, “vivo”, en movimiento, creíble? ¿Ganaremos medallas por buen mérito, en las “olimpíadas del liderazgo”?

Hemos hablado mucho de líderes mediocres y para comprender qué es esto, no quisiera dejar de mencionar la gran obra de José Ingenieros, El Hombre Mediocre. Muchos pasajes de su gran obra hablan por sí solos: “La mediocridad podrá definirse como una ausencia de características personales que permitan distinguir al individuo en sociedad. Ésta ofrece a todos un mismo fardo de rutinas, prejuicios y domesticidades. Aquí están inmersas las personas que carecen de rasgos característicos, que viven sin que se advierta su existencia. No tienen voz, sino eco. Incapaces de iniciativa y de resistencia. Por eso, jamás fueron tibios los genios, los santos y los héroes”. Sin palabras.

Como reflexión final, quisiera pasar a algo más general, es decir, preguntarme cómo el liderazgo está presente en el “modelaje” de nuestra sociedad. El liderazgo no hace sólo a una organización. Hace a una nación, a una comunidad de países. Y si el 20% de los ejecutivos lidera el 80% de los cambios en las organizaciones, ¿cómo hacer entonces para cambiar la historia?

Andrés Oppenheimer en su libro Cuentos Chinos clasifica a los países en dos: están los países “capta capitales” y están los países “espanta capitales”, y si analizáramos profundamente la raíz de este comentario, ambas clasificaciones están íntimamente ligadas al desarrollo del liderazgo. Está en cada uno de nosotros seguir preparándonos sin abandonar la lucha, hay mucha gente que nos está mirando y esperando “señales diferentes”. Por nuestros hijos. Hagamos desde el “mundo organizacional” todo lo que esté a nuestro alcance. Pensemos en las próximas generaciones.

David Lebón canta una canción muy linda que se llama Un Mundo Agradable y su estribillo dice: “Todas las personas pueden mejorar… todos los proyectos pueden ayudar, si estás ahí, si lo deseás”.

Gracias por haberme dejado compartir con usted todas estas páginas.

GRILLA DE SEGUImIENTO DE LECTURAS

Tache las historias a medida que se van leyendo.

DIARIO DE UN CONSULTOR
II

Otras 30 experiencias
para el aprendizaje organizacional

Gabriel Paradiso

 LÍDERES RECORDADOS, líderes olvidados y el rey Salomón

Debo llevar más de 12.000 “horas de vuelo” en estos últimos diez años, o para que se entienda, más de 12.000 horas de facilitación al frente de capacitaciones para empresas y en el dictado de clases universitarias.

Siempre que surge alguna conversación sobre liderazgo y más allá de la edad, el género, la antigüedad en la empresa y el sector al que pertenecen los presentes, alguien hace referencia a un jefe anterior. Invariable y lamentablemente he visto en todos estos años que siempre son más las personas que recuerdan a los líderes que hicieron algún daño que a los muy buenos. ¿Tendrá esto una razón psicológica?

Hace unos días me llego a mi casilla de correo electrónico una de las infaltables “columnas semanales” del profesor Germán Retana del INCAE, Costa Rica. En la misma él se pregunta: “¿Cuántos jefes ha tenido hasta ahora? ¿A cuál recuerda con más aprecio? Seguramente responderá que al que más le enseñó y al que más atención le concedió a usted”.

Y continua diciendo: “En el deporte y en las empresas, hay personas que dejan su huella en la vida de otras. Y lo hacen con una poderosa herramienta: brindan toda su atención a aquellos con quienes interactúan en cada momento. Son capaces de concentrarse al máximo en escuchar, atender y conversar a fondo con quienes tienen al frente y los hacen sentir importantes, porque lo son. Los jugadores, los empleados, aprecian más al que demuestra conocerlos, los reta a mejorar, les enseña el camino para ganar, y les exige superarse, pues cree en ellos. Los hace sentirse respetados y los compromete con las palabras que le dice. Los que dejan huella no necesitan amedrentar, ser aduladores ni melosos, sino directos y honestos al decir lo que el equipo debe escuchar, al margen de lo que desearía oír. Marcan un equipo para siempre, los que, ante el éxito, dan un paso atrás y dejan el protagonismo principal a los jugadores”.

Y finaliza afirmando: “Así, la huella consiste en dedicar total atención a quienes se quiere ayudar a mejorar y darles el mérito cuando lo logran. ¿Acaso no conocemos todos que detrás de un excelente equipo siempre hay un gran maestro que busca atender más que ser atendido?”.

Sabias palabras la de este importantísimo profesor, pero ¿por qué se habla como en secreto? ¿Por qué se habla de esto en la intimidad y no se lo fogonea en público? En verdad hay líderes muy bien recordados, pero olvidados a la vez. Es más recordado el líder que logró dejar una profunda cicatriz en personas y equipos de trabajo. ¡No vale! Es injusto.

Un día me tocó coordinar un programa de capacitación para líderes en el Jockey Club de la ciudad de Venado Tuerto, provincia de Santa Fe. Delante de mí, un grupo de mandos medios de una planta alimenticia muy comprometidos con el entrenamiento, se esforzaba en la calurosa jornada para comprender aún más que el liderazgo es todo un gran proceso de aprendizaje continuo. A la hora de almorzar uno de los integrantes de ese equipo me preguntó si podía contar una pequeña historia. Mientras las empanadas y los jugos esperaban en un salón contiguo, este joven de no más de 35 años me invitó a escuchar su anécdota:

−Sabés Gabriel, yo hace poco que estoy en esta organización y verás mi motivación por aprender. En mi empleo anterior no aguanté más, tuve un jefe que ni te cuento. El otro día mi hijita de 6 años me dijo: “Papi estoy contenta de que hayas cambiado de trabajo, porque volviste a sonreír otra vez”.

Decía el Rey Salomón que hay cuatro cosas que no dejan huellas: el pájaro en el aire, el pez en el agua, la serpiente en la piedra y el hombre en la mujer. Un gran saludo y homenaje a todos esos excelentes líderes que fueron olvidados y que han dejado huellas en personas y equipos de trabajo. Y una gran reflexión para aquellos que sólo han dejado cicatrices.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Ha tomado aprendizajes de aquellos líderes que le han dejado a usted una huella? ¿Qué ha aprendido?

b)  ¿Usted piensa que es recordado como líder que dejó una huella en personas y equipos de trabajo?

c)  ¿A ver, a ver… dejó algunas cicatrices por ahí? ¿Pudo corregir esos errores?

 La mesa de al lado

Era un mediodía soleado en Buenos Aires. Me encontraba visitando algunas empresas amigas en el centro de la ciudad y la hora del almuerzo me tomó por sorpresa, por lo que decidí esperar a un colega en un pequeño restó bar de la zona. La espera se hizo un poco larga ya que este colega y amigo quedó “atrapado” en una de esas largas reuniones académicas de una Escuela de Negocios.

Mientras saboreaba mi primer jugo de naranja comencé a “matar el tiempo” tomando un rol de observador espontáneo y haciendo un zoom por todo el lugar. De inmediato y justo al lado de mi mesa comenzaron a llegar alrededor de 6 personas −entre ellas, hombres y mujeres− que por el nivel de conversación que mantenían pertenecían a un grupo de gerentes intermedios de una muy renombrada entidad financiera. Al principio tomé una actitud pasiva con la conversación que estaba presenciando, hasta que comencé a escuchar más detenidamente lo que a simple vista parecía una discusión entre compañeros de trabajo.

−¿No te das cuenta de que nadie lo quiere y nadie se lo aguanta?

−La verdad yo no puedo entender cómo lo han promocionado a gerente de división…

−¡No me imagino trabajando con una persona así por mucho tiempo! Se cree que se las sabe todas y si a eso le sumás su soberbia…

−Bueno, algo de bueno tendrá… parece ser un tipo inteligente y bastante directo y sincero.

−¿Y nuestra nueva compañerita, la que se trajo desde su unidad de negocios anterior?

−Veníamos trabajando tan cómodos y ahora nos agregan otra integrante más y aparte… tiene una pinta de…

Y así siguió la lista de comentarios hacia esos dos desconocidos, que por lo que uno deduce, se trataba de un nuevo gerente que apenas daba sus primeros pasos y de una nueva compañera de equipo. Lo preocupante no era sólo el contenido de lo que se estaba diciendo, sino la gran carga emocional y mala intención con las que se acusaba a estas dos personas. Claro que uno no conocía cómo venían las cosas, pero me sentí muy a disgusto con esa situación ya que rozaba la falta de respeto encubierta hacia dos nuevos miembros de un equipo.

Esto me hace acordar a algunos de los conceptos que S.M.R. Covey establece en su libro El Factor Confianza en el cual define como dos de las conductas para generar “confianza en la relación”, a las de “mostrar lealtad” y “demostrar respeto”. La primera conducta se basa en los principios de integridad, lealtad, gratitud y reconocimiento. Uno de los modos de practicarla es hablando de los demás como si estuvieran presentes, no hablando mal a sus espaldas y representando a otros que no estén para hablar por ellos. Demostrar respeto se basa en los principios de respeto, imparcialidad, amabilidad y civismo. Uno de los modos de practicarlo es respetar la dignidad de cada persona y de cada rol. Es sentir interés genuino, cuando se trata de crear relaciones de confianza.

Cómo la falta de sinceridad y feedback abierto entre colegas de trabajo carcomen las mejores fibras de un equipo. Estas deslealtades y faltas de respeto abiertas atacan directamente al músculo organizacional. No hacen a la moral de un equipo sano.

Calidad de comunicación es calidad de relación. Calidad de relación es calidad de vida laboral. Y la calidad de relaciones que se dan en la cúspide de una organización es la calidad de relación que se vive entre el resto del personal que trabaja en ella. Estos “comensales” a los que yo estaba escuchando y que jamás volví a ver, ocupaban posiciones de responsabilidad en su organización. Entonces, doblemente responsables. Donald Krause en su Camino del Líder nos recuerda que ejercitar el poder del liderazgo sin moralidad es, sin duda, peligroso. Uno se puede quedar afuera.

Lemmy, cantante y bajista de la banda inglesa de rock pesado Motorhead, esbozó algún día: “Yo me quedé fuera de las relaciones humanas, pero creo no haberme perdido mucho”. Me pregunto, ¿es necesario que un exótico personaje del rock & roll nos diga esto para darnos cuenta de la capacidad de aprendizaje que todavía nos falta para mejorar las relaciones humanas?

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Ocupa sus almuerzos de trabajo hablando mal de otros colegas que no están presentes?

b)  ¿Si usted no está de acuerdo con alguna actitud de algún colega de trabajo, no ha pensado en hablarlo abiertamente con él?

c)  ¿Qué sentiría si se enterase de que durante una reunión de la cual no participó, sus “pares” se dedicaron a despotricar todo el tiempo contra usted?

  ¿KEN BLANCHARD O Juan Domingo Perón?

Todo parece muy comprensible cuando se habla de “empoderar” a los empleados. Facultar a los colaboradores, dirían algunos autores, “habilitar a otros para actuar”, podría esbozarse también. Tocamos este tema cuando hablamos de equipos de alto desempeño y también se analiza pormenorizadamente cuando lo sumamos a cuestiones de liderazgo.

Recuerdo que mientras me hallaba coordinando una actividad sobre “equipos de alto desempeño” en una importante empresa automotriz, y luego de toda una mañana de estar hablando sobre el tema, llevando a cabo autodiagnósticos y dinámicas grupales, mostrando un video y anclando conceptos con ejercicios experienciales, un gerente de nivel intermedio levanta su mano y sentencia en la sala:

−Esto está todo muy bueno Gabriel… pero decime ¿cómo hago para aplicarlo en mi día a día? Te cuento que para comprar una lapicera ¡tengo que pedir 4 autorizaciones internas!

−Es todo un problema, le respondí, porque no sólo los líderes y colaboradores deben estar preparados para afrontar un desafío de esta naturaleza, donde es necesario nada más y nada menos que darles libertad a los equipos e individuos para que tomen las decisiones por sus propios medios. Deben estar alineados a este “empowerment”, los procesos, los sistemas, las estructuras organizacionales. No se puede hacer “empowerment” en una organización con 8 niveles decisorios, por ejemplo.

−¿Y entonces Gabriel?

−Es una decisión estratégica y de modelo de negocio, hoy no lo vamos a poder solucionar; sí podremos sensibilizarlos acerca de qué es lo mejor para que las responsabilidades y la toma de decisiones fluyan de una forma más rápida, en todos los sentidos y de cara a los clientes internos y externos.

Por eso Ken Blanchard, en su libro Empowerment, expresa claramente que “a menos que facultar empiece en la cumbre de la organización, no se irá a ninguna parte”. Y este autor sigue agregando que “la gente ya tiene poder en sus conocimientos y motivación. Empoderar a otros es liberar ese poder”.

Mi pregunta es ¿están preparados los líderes para afrontar este tipo de modelo de organización o de liderazgo donde las claves pasan por compartir información con todos, crear autonomía por medio de fronteras y reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos? ¿Está preparado el resto de los colaboradores a poseer la libertad para actuar, pero sabiendo que uno es totalmente responsable por los resultados?

Dos caras de una misma moneda: el “empowerment” de un lado, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los colaboradores y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Y en la otra cara, el “accountability”, que se da cuando un colaborador responde por todo un proceso de trabajo que provee un producto o un servicio a un cliente interno o externo; es el “hacerse cargo de”.

Barry Posner y James Kouzes, en el Desafío del Liderazgo, establecen los siguientes comentarios: “El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que deberán hacer funcionar el proyecto. El sentido de equipo va mucho más allá de unos cuantos informes directos. Los líderes habilitan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan. Cuando las personas tienen más albedrío, más autoridad e información, es mucho más probable que empleen sus energías para producir resultados extraordinarios”.

El general Juan Domingo Perón, quien en la historia de los argentinos fuera Presidente de la Nación en tres oportunidades, usaba siempre una frase que lo distinguía en su modelo de toma decisiones: “El hombre es bueno, pero si se lo controla es mejor todavía”.

Les dejo una gran pregunta: ¿Ken Blanchard o Juan Domingo Perón?

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿En qué modelo de negocio o liderazgo está inmersa su organización? ¿Existe libertad para actuar? ¿Cuántas autorizaciones necesita para “comprar una lapicera”?

b)  ¿Usted, sus pares y sus colaboradores trabajan con “accountability”? ¿Se “hacen cargo” de la gestión en todo el “trayecto”?

c)  ¿Su pensamiento… concuerda con Blanchard o con Perón?

 Ayrton Senna Da Silva

Hacía mucho frío en la ciudad de Baradero. Parece mentira, pero sólo a unos 150 kilómetros de Buenos Aires el invierno es más crudo. Cerrábamos un programa de cambio para todos los supervisores y mandos medios de una de las plantas industriales más importantes que se hallan radicadas en esa ciudad. Un pintoresco restaurante de campo nos cobijaba a todos de la baja temperatura. Veníamos trabajando duro desde hacía más de tres años con todo este equipo. Uno de sus directivos globales del área de Recursos Humanos de origen brasileño que se encontraba en el país ya mostraba signos de querer hacer el “cierre” de todas las actividades y en un “portuñol” bien entendible nos dice:

−Tengo la necesidad de hablar con todo este equipo, ¿me darían la palabra?

−Claro que puedes, tú nos has respaldado a lo largo de todo este ciclo, por lo tanto, ¡adelante! –expresó uno de los facilitadores de mi equipo.

−Equipo, no sólo con tener las cosas en claro es posible hacer los cambios. Existe una necesidad de mirarse “para dentro” y ver con qué valores personales contamos para hacer la transformación deseada hacia la calidad. Quiero contarles una historia, pero primero deseo hacerles una pregunta, ¿ustedes conocieron a Ayrton Senna?

Casi todos contestaron que sí y en algunos casos hubo comentarios importantes. Este directivo agregó con mucha emoción: “Fue uno de los pilotos de Fórmula 1 más exitosos de la historia, ganando el Campeonato Mundial en tres ocasiones: 1988, 1990 y 1991. En un lamentable accidente perdió su vida. Senna es considerado como uno de los pilotos con más talento, inteligencia y carisma de la historia del automovilismo. Cuando todavía vivía, y en un programa radial de deportes un periodista les preguntó a otros corredores profesionales cómo se iban a preparar para ganar, estos pilotos esgrimieron prepararse con mucho más esmero para triunfar en la próxima clasificación:

−Vamos a entrenar duramente para clasificar porque queremos ser los mejores. No vamos a dejar espacio para las equivocaciones. Haremos todo lo necesario para ganar. Entrenaremos todos los días de sol a sol, con mucho compromiso.

Este periodista contó en su programa siguiente que estos pilotos fueron al autódromo muy temprano al otro día y que se escuchaba desde lejos un rugir de motores. Cuando llegaron… ¡Ayrton Senna ya estaba entrenando!”.

Palabras más o palabras menos, los valores se ven reflejados en cada acción, en el espíritu y en la determinación que ponemos al momento de pasar de las palabras a los hechos. Por eso, si un líder dedica mucho tiempo a afirmar sus buenas intenciones pero no las pasa a la acción para hacerlas realidad, estará en problemas. Y no nos olvidemos que el resto de sus empleados reflejará, invariablemente, la actitud de su líder.

Una vez, en un programa de ESPN Deportes, el periodista Alejandro Fantino le preguntó a Gabriel Batistutta (uno de los mayores goleadores que tuvo el fútbol argentino) qué lo llevó a diferenciarse de los demás, y este deportista agregó con total simpleza: “Mis padres me enseñaron las cosas sin decirme nada, yo aprendí lo que vi, no lo que me dijeron. Yo vi el trabajo duro de mis padres, yo vi la disciplina que ellos tenían para hacer las cosas bien, yo vi la pasión que ponían todos los días”.

Ken Blanchard en su libro Administración por Valores habla de cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y los valores compartidos. “Una organización que realmente es administrada por sus valores no tiene más que un jefe: los valores de la compañía”. Este autor habla de “alinear los valores con las prácticas diarias, con las prácticas individuales, grupales y organizacionales. Las organizaciones no hacen funcionar la administración por valores, la hacen funcionar las personas”. Claro está entonces que el éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días.

Volviendo a Ayrton Senna, su ataúd fue llevado por las calles de San Pablo, seguido por más de dos millones de personas. Fue enterrado con honores de jefe de Estado. A su funeral acudieron pilotos de la talla de Stewart, Prost, Fittipaldi y Dennis. Senna dejó un legado de compañerismo y admiración entre sus colegas pilotos. En el Gran Premio de Italia del año 2000, cuando en la rueda de prensa le expresaron a Michael Schumacher que había conseguido igualar el número de victorias del fallecido Ayrton Senna, éste no pudo aguantar y se echó a llorar. Cuando le tocó otra vez su turno para hablar, tampoco pudo aguantar y se echó a llorar nuevamente.

El carácter de un líder marca el tono moral del liderazgo. Las pautas que establece y el legado que deja se convierten en patrones por los que se rigen otras personas y equipos de trabajo. En todo momento, el líder da muestras con sus propios actos de la conducta que prefiere. ¡Muito obrigado Ayrton Senna!

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Cómo está el balance entre lo que usted dice y lo que usted hace?

b)  ¿En su equipo lo copian por lo que usted hace o… dicen hacer lo que usted dice que hace?

c)  ¿Sus actos, son mirados como ejemplo por el resto de su equipo de trabajo? ¿Sus colaboradores “lo lloran” a usted cuando no está?

 Ojo, ¡después hacete cargo!

En las visitas que hacemos como consultores a las diferentes organizaciones nos encontramos con todo tipo de profesionales. Pero los más complicados son aquellos que ya te “muestran las jinetas” de entrada: se posicionan distantes y soberbios, sus intenciones no están muy claras, te hacen sentir su poder por el poder mismo y te dan a entender que “todo vale” al momento de alcanzar los resultados. Y así trabajan el resto de sus horas. Los hay, créanme que los hay. He padecido en carne propia a alguno de estos “trituradores de neuronas y corazones” en una experiencia laboral de tiempo atrás. Para estos tipos, nada sirve ni nadie sirve.

Pero recuerdo ahora una situación más cercana en el tiempo, en una entrevista que llevé a cabo por una necesidad puntual. El CEO de una organización internacional con filial en Argentina tenía intenciones de realizar un team building y la idea era juntarse todo un día con sus reportes directos para tratar planes de acción del equipo.

−Mirá Gabriel, hagamos este team building para el mes de julio. Entre nos… que sea “para la tribuna”, total ya tengo la decisión tomada de echarlos a todos a fin de año, no me sirven para nada.

No me sentí muy cómodo con sus apreciaciones y le pregunté qué había pasado para llegar a tomar esa decisión, más aún conociendo que ese CEO tenía apenas dos meses de gestión en dicha organización. Conversamos algo más, pero nunca me quedó claro si esa apreciación estaba relacionada con la incapacidad de esos gerentes o se trataba de la “clásica decisión” de “armar un nuevo gabinete” con gente de su confianza. Luego de un tiempo me enteré que ese team building no se había llevado a cabo, que algunos gerentes habían dejado la compañía y otros se quedaron a pesar de todo.

Hagamos de cuenta que la decisión estaba basada en un mal desempeño de este equipo y que esos dos meses le bastaron para darse cuenta. En este caso tomaba la decisión correcta: según algunos autores, dejar que permanezcan los incapaces en la empresa es injusto para los capaces, que inevitablemente se ven obligados a compensar las fallas de aquéllos. Tampoco es bueno esperar demasiado para actuar, ya que esto es igualmente injusto para los que de todas maneras tienen que “bajarse del tren”. Se les está robando una parte de su vida, tiempo que podrían dedicar a buscar una posición más acorde a sus capacidades y motivaciones.

Pero mi olfato por un lado y rumores internos por el otro, me decían que esto pasaba por otra cuestión… había en juego una posición regional que estaba vacante y era “muy apetecible” y acorde, tanto para este CEO como para algunos de sus reportes.

Alguna vez leí que cuando Colman Mockler fue nombrado director ejecutivo de Gillette, no se dedicó desesperadamente a echar gente por la ventana del tren en movimiento sino que durante una primera etapa dedicó hasta el 50% de su tiempo a barajar el equipo ejecutivo, cambiando de puesto a muchos de los 50 funcionarios más altos. Decía: “Todo minuto que se dedique a poner la persona apropiada en el puesto apropiado vale semanas de tiempo más tarde”. Recordemos que Mockler trabajó para esta empresa entre los años 1985 y 2000, convirtiéndola en una “compañía sobresaliente” ya que mantuvo su crecimiento por un período de 15 años y sus acciones superaron 7,39 veces su valor de mercado.

Nadie pone en juego la decisión de “bajar a los incapaces del tren”. El tema es cómo hacerlo y qué mensaje se baja al resto de la organización. Jim Collins dijo alguna vez lo siguiente: “Es posible que se necesite algún tiempo para asegurarse de si una persona simplemente está en un puesto que no le conviene o debe bajarse del tren, total ya se sabe que cuando los líderes de empresas sobresalientes se convencen de que hay que hacer un cambio de personas, proceden a hacerlo”.

Un día, un consultor y amigo me leyó esta historia: “Un pavo estaba conversando con un toro: me gustaría subirme a aquel árbol, suspiró el pavo, pero no tengo energía. Pues bien, replicó el toro, ¿por qué no te comes un poco de mi excremento? Tiene muchos nutrientes. El pavo comió un trozo y se dio cuenta de que le dio la suficiente fuerza como para llegar a la rama más baja del árbol. El siguiente día, luego de comer un poco más, logró llegar a la segunda rama. Finalmente, después de la cuarta noche, él se encontraba en la cima del árbol. Sin embargo el pavo pronto fue visto por un cazador que le disparó y cayó del árbol. La moraleja de la historia: El excremento puede llevarte a la cima, pero no te mantendrá allí”.

Ojo, hay formas de pelear una posición regional, pero si sucede lo de la moraleja, ¡después hacete cargo!

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Su organización ha vivido “cambios de gabinete”? ¿Fueron decisiones basadas en criterios profesionales?

b)  ¿Cómo se trabaja el mal desempeño gerencial? ¿Qué criterios se utilizan al momento de tomar una decisión al respecto?

c)  ¿A usted le pasó alguna vez lo del pavo? ¿De ser así, se hizo cargo de las consecuencias?

 El libertador San Martín y su trabajo en equipo

En los últimos cinco años he tenido la posibilidad de coordinar decenas y decenas de actividades de “teamwork” y “team building”. Para quienes no lo recuerdan, las primeras están íntimamente ligadas a desarrollar habilidades para trabajar en equipo y las segundas a cómo planificamos la construcción de equipos que perduren en el mediano y largo plazo a través de un alto desempeño o para la puesta en marcha de un nuevo proyecto o área. En una aprendemos a “trabajar en equipo”, en la otra, aprendemos a “hacer” o “formar el equipo”.

En este tipo de talleres siempre hay creatividad y sencillez en los primeros comentarios de la gente: “en esta empresa hay mucha gente suelta, no somos un equipo”; “amontonar a la gente no es trabajar en equipo”; “cuando se forma el equipo, ¡pum! viene alguien y se ocupa de sembrar discordia”… y así sigue la lista.

Pero uno de los comentarios más salientes es ¿qué hacemos con la “manzana podrida” del equipo? ¿Qué hacemos con aquel colaborador que no se compromete, no hace su trabajo con calidad, no da un servicio de valor agregado a sus clientes internos, siempre tiene excusas, no es proactivo y “tira del carro para atrás todo el tiempo”? Qué pregunta.

Quisiera repasar con el lector Las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo de John Maxwell. Pero más aún hacer foco en dos de ellas; en primer lugar, la Número 8: “La Ley de la Manzana Podrida”. ¿Qué quiere decir esto? Que las malas actitudes de ciertos colaboradores arruinan al equipo. Miremos por favor qué sinopsis nos acerca Maxwell:

Gran Talento + Pésimas Actitudes = Equipo Malo

Gran Talento + Malas Actitudes = Equipo Regular

Gran Talento + Actitudes Regulares = Buen Equipo

Gran Talento + Buenas Actitudes = Gran Equipo

Si deseamos resultados extraordinarios necesitamos buena gente con gran talento y actitudes formidables. El potencial de un equipo asciende cuando suben las actitudes. Y al contrario, el potencial de equipo baja cuando las actitudes caen. Hay que comprender cabalmente que sólo hay una cosa más contagiosa que una buena actitud: una mala actitud.

Asimismo, los líderes deben tener en cuenta otra de las leyes; la Número 3: “La Ley del Nicho”, que establece que “cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí”. Repasemos:

La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión

La persona equivocada en el lugar correcto = Frustración

La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión

La persona correcta en el lugar correcto = Progreso

Las personas correctas en lugares correctos = Multiplicación

Por eso, Jim Collins, en su obra Empresas que Sobresalen llega, a partir de una investigación de cinco años, a uno de los aportes más importantes: “Primero quién… después qué. Esperábamos que los líderes sobresalientes empezaran a fijar una nueva visión y estrategia. Encontramos, por lo contrario, que primero reunieron individuos capaces, sacaron a los incapaces y pusieron en los puestos apropiados a los capaces. Sólo entonces pensaron adónde debían dirigirse. El viejo dicho de que ‘la gente es su activo más importante’ resulta equivocado. No todos son activos importantes; lo son únicamente los capaces”.

En una de mis vacaciones pasadas tuve la oportunidad de leer una investigación histórica acerca del general José de San Martín, “nuestro padre de la patria” y por qué no, unos de los libertadores de América del Sur: La Logia de Cádiz de Jorge Fernández Díaz. En el final de uno de sus capítulos el autor esboza: “A dos horas del combate de San Lorenzo (uno de los combates más simbólicos de la historia argentina del siglo diecinueve), todos aquellos granaderos permanecían junto a sus caballos en el patio del convento de San Carlos. Hombres y bestias convivían, sin murmullos ni relinchos, en la oscuridad. Ya formaban una misma cosa. Una máquina de ganar combates”. Pensar que por las manos del general San Martín no pasaron ni los libros de Maxwell ni las investigaciones de Collins.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Qué hace usted con las “manzanas podridas” de su equipo?

b)  ¿Su organización es una suma de gran talento con buenas actitudes?

c)  ¿En su equipo, las personas correctas están en los lugares correctos? ¿Se puso a pensar seriamente en este gran detalle?

 Tragedia griega

El vuelo de una línea aérea regional estaba por partir desde Buenos Aires con destino a la ciudad de Asunción, vecino país del Paraguay. Me esperaba en esa ciudad un encuentro con todo un equipo comercial que iniciaba un proceso de cambio estructural y de modelo de negocio. A decir verdad, yo estaba muy cansado y ni siquiera atiné a sacar algún libro para leer en la espera y en el vuelo. Quería llegar a destino y descansar, ya que me esperaba una larga y ardua jornada al día siguiente.

Pero el aeropuerto de Ezeiza es siempre un lugar de encuentros casuales con gente de empresas u otros consultores y colegas amigos. Al frente mío y a pasos de pagar el impuesto aeroportuario, una cara que me resultaba conocida me saluda y me dice:

−Hola Gabriel, ¡veo que seguís viajando por trabajo!

−Sí es así, ¿cómo va eso tanto tiempo?

−Muy bien, viajo a una de las filiales de la compañía, estoy con un “temita” en la región y lo quiero solucionar personalmente.

−¿Es grave?

−Mirá, tengo un “gerente superpoderoso” que depende de mí y está haciéndole mucho ruido al equipo.

−¡No es fácil!

−La verdad, ¡estoy muy preocupado! Mi vuelo se demoró, ¿tomamos un café?

Con este profesional habíamos trabajado juntos para un proyecto educativo tiempo atrás, situación que le permitió contarme en confianza algunos detalles más.

Recuerdo que ese día mi vuelo también se había demorado, no abrí los libros y finalmente terminé ¡hablando de trabajo! El panorama era desolador, y este colega según sus palabras, tenía que enfrentarse a un colaborador que poseía como perfil un “push management” desmedido, una relación difícil con algunos de los integrantes del equipo, un control excesivo de las decisiones operativas, un clima de trabajo sumido en la desconfianza y todo esto en el medio del lanzamiento de la nueva visión regional.

Además me comentó que los miembros de ese equipo estaban muy desmotivados y algunos excelentes talentos a punto de renunciar.

Qué pena sentí cuando me di cuenta de que no contaba en mi portafolio ni en mi computadora personal con una información que suelo mostrar en estos casos:

Cuando los colaboradores no sienten agrado hacia el líder o la visión, buscan otro líder.

Cuando a los colaboradores no les gusta el líder pero les gusta la visión, también buscan otro líder.

Cuando a los colaboradores les gusta el líder pero no la visión, buscan cambiar la visión.

Cuando a los colaboradores les gusta el líder y la visión, seguirán a ambos, brindarán apoyo y se comprometerán en los cambios.

Este colega estaba en problemas, pues su situación se encuadraba en alguna de las dos primeras opciones detalladas.

Qué difícil es entender aquello que nos dice acerca de cómo repercute la tarea del liderazgo en el adentro y en el afuera de toda organización, y cómo ello termina degradando nuestra relación con los clientes.

Recuerdo las palabras del profesor Germán Retana del INCAE cuando establece que “con nuestra altura le marcamos la altura a nuestro equipo” y esto se termina reflejando en el entorno de la organización.

Los griegos ya sabían que el máximo pecado que puede cometer el hombre es el que ellos llamaban hybris y que nosotros podríamos traducir por “creerse un superhombre”. Es así como en la tragedia griega los dioses castigaban impiadosamente a los reyes que “se la creían”. Un pesado trabajo nos queda por delante.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿En cuáles de las cuatro opciones detalladas en la presente historia se encuadra usted?

b)  ¿Su organización cuenta con managers superpoderosos? ¿Qué piensa la alta dirección al respecto?

c)  ¿En su empresa, “los de arriba marcan el nivel de los de abajo”?

 Pura vida

Habíamos sido citados a las cinco y media de la madrugada al patio principal de la Escuela de Negocios. Alrededor de cien directivos y gerentes de diferentes países, formábamos parte del alumnado de la 18ª Edición de uno de los Programas de Liderazgo más importantes de Latinoamérica. Desde Alajuelas, ciudad que queda a unos de 20 kilómetros de San José de Costa Rica, nos dirigíamos a la ciudad de Iniques, a unas dos horas y media de viaje. Nos esperaba el Río Pacuare, considerado uno de los cinco mejores ríos para hacer rafting en el mundo: posee rápidos de grado tres y cuatro –sobre una escala de seis–, es decir, rápidos con olas moderadas e irregulares que pueden hundir una canoa abierta, y rápidos intensos y poderosos que requieren control preciso de la embarcación en aguas turbulentas.

A Iniques llegamos y sobre la caja de atrás de un camión nos transportaron a las orillas del río. El día estaba un poco lluvioso y muy húmedo, y nuestras caras, con signos de una incipiente preocupación.

Al momento, los guías comenzaron con sus charlas de concientización sobre seguridad y rescate, explicándonos los pormenores de la travesía que se extendería entre las diez de la mañana y las cinco de la tarde de ese mismo día.

−Ustedes van a estar remando a lo largo de 25 kilómetros y durante casi toda una jornada. Haremos un par de paradas de pocos minutos para descansar primero y luego almorzar ligero. Les quiero adelantar que dependiendo de las características del río, se podrán presentar olas grandes y hoyos inevitables que demandarán por cada balsa, maniobras rápidas y bajo presión. El riesgo de lesiones va desde moderada a alta y en algunos lugares las condiciones del agua hacen el auto-rescate muy difícil. No se olviden que en el río hay muchas rocas. La asistencia y la atención de cada equipo serán siempre necesarias y requerirán un alto grado de concentración, solidaridad y fuerza.

A esta altura se vivía no sólo preocupación, sino expectativa por el desafío y una gran carga de adrenalina recorría nuestros cuerpos.

Nuestra balsa, una de las tantas balsas ya en el río, llevaba seis tripulantes más el guía. Las otras balsas tenían un promedio de ocho a diez tripulantes, por lo que el desafío, a nosotros, se nos acrecentaba; no era la misma cantidad de remos ni de fuerza compartida para cumplir el objetivo.

Entrados en el río, comenzó la travesía: al principio, rápidos y olas de grado uno y dos. Curvas cercanas a la pared de la montaña y comenzábamos a mojarnos de pies a cabeza; ya no había forma de volver. Era mi primera experiencia de rafting, pero era mi primera aventura de este tipo con gente que sólo hacía unos pocos días conocía. El equipo estaba compuesto por dos colegas de Perú, una colega de Costa Rica, otras dos colegas de Colombia y Ecuador y yo. El guía, es decir la séptima persona en la balsa, nos dio las primeras instrucciones y cada uno remaba como podía “en el adentro” de las olas.

Empezaron las fricciones y los conflictos abiertos entre los miembros del equipo, la comunicación no era muy buena ya que todos hacíamos cosas diferentes, nos mirábamos de reojo, el pánico avanzaba con el correr del tiempo y los resultados, sencillamente ligados… a la suerte del río.

–Ey Gabriel, ¡tú no estás remando igual que nosotros!

–¡Pero por qué no se fijan ustedes lo que están haciendo!

–Se pueden callar, no es momento para discutir.

–Es que así no vamos a llegar a ninguna parte.

–No dejen de remar ni de perder el foco en lo que está pasando en el río. No pierdan de vista el hecho de que es necesario hacer un balance de fuerzas ¡casi perfecto!, esgrimía con total convencimiento el guía, a cada momento.

Varias fueron las conversaciones de este tipo. Hasta que llegaron los rápidos de grado tres a cuatro y la adrenalina subió a su máximo nivel. Pero aquí algo pasó, en los momentos de mayor reto todo se encauzó a medida que el desafío era más grande. Remamos en equipo durante más de 4 horas, mojados, cansados, extenuados, pero sin perder de vista el objetivo. En algunos remansos del río y descansos dentro de la balsa, nos dimos el lujo de festejar el haber pasado los rápidos más violentos, de hacer autocríticas, de darnos un feedback honesto y de proponer mejoras. También, tuvimos la oportunidad de tomar el lugar del guía para sentir esa experiencia de “pilotear el equipo”.

Exactamente a la hora planificada, desembarcamos y nos esperaban toallas secas, un buen baño y comida caribeña por doquier. Finalmente nos fuimos a una sesión de trabajo grupal donde hicimos el “rescate” de todo lo sucedido.

Me dolía todo el cuerpo esa noche y cuando me di cuenta de lo que había pasado no hice más que recordar la obra de Patrick Lencioni, Las Cinco Disfunciones de un Equipo. Fue tal el desafío y la necesidad “real” de trabajar en equipo que no hubo lugar, salvo en los primeros minutos de la travesía, para que estas disfunciones o “plagas” como él también las llama, aparezcan. Este autor habla de cinco grandes problemáticas: la ausencia de confianza, la armonía artificial, la falta de compromiso, la evitación de responsabilidades y la falta de atención a los resultados.

Las situaciones como las que he vivido en esta experiencia “suceden con ‘confianza’, pilar sobre el cual cualquier equipo efectivo debe operar. Puede sonar simple, pero en realidad sin confianza sencillamente ningún equipo funciona. Está demostrado que nada motiva más a un equipo que un norte común definido en conjunto y es aquí donde las personas suelen dar lo mejor de sí”. Lencioni nos dice que “los equipos efectivos están acostumbrados a desafiarse entre sí y a elevar juntos sus estándares de desempeño, no habiendo lugar para esos personajes que pasan por encima de los demás con tal de mostrar sus propios resultados a costa de los del equipo en general”.

Qué buena experiencia, fuimos un “bloque” de trabajo. El mismo Lencioni sentencia: “Si consigues que toda la gente de la organización reme en la misma dirección, serás capaz de dominar cualquier sector empresarial, cualquier mercado, contra cualquier competencia, en todo momento”.

Cuando uno llega a Costa Rica, y en cualquier lugar del país donde se encuentre, luego del saludo de bienvenida o de despedida, la gente te agrega: “Pura vida”. Eso es el trabajo en equipo, es pura vida organizacional.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Cuántas y cuáles de las disfunciones están atormentando a su equipo?

b)  ¿Usted trabaja en un ambiente de “armonía artificial” o de armonía real?

c)  ¿En los grandes retos que afronta su equipo, todos reman duro y parejo detrás de los objetivos o hay “estrellas” sueltas que sólo piensan en ellos mismos?

 ¿Hay o no hay confianza?

Las organizaciones están pagando un precio muy alto por la falta de confianza. Falta de confianza entre sus directivos, falta de confianza entre directivos y colaboradores, falta de confianza entre colaboradores y clientes, falta de confianza entre la organización y sus proveedores. Y así sigue la lista. Durante el año 2008 he llevado a cabo junto a mi equipo de consultores, un estudio sobre confianza y liderazgo, tomando como premisas las que S.M.R. Covey esboza en su obra El Factor Confianza. Este estudio tuvo como alcance a 35 empresas nacionales e internacionales (industriales y de servicios) y una participación de 700 encuestados de diferentes niveles organizacionales: administrativos, técnicos, analistas, mandos medios y gerentes intermedios. Tuve la suerte de llevar y compartir los resultados a lo largo de todo mi país y realizar también unos cuantos talleres de devolución en mi misma oficina para empresas clientes y no clientes. Pero si tuviese que escoger algunos de los resultados más discutidos por todos, me quedo con tres de ellos:

1. Los líderes de las organizaciones son absolutamente honestos en las relaciones con otros colaboradores y cumplen con lo que dicen. Sólo el 25% estuvo de acuerdo/totalmente de acuerdo con la honestidad en las relaciones y con el cumplimiento con lo que dijeron que harían, esto indica que la honestidad de los líderes fue vista con un bajo nivel de satisfacción.

2. Los líderes de las organizaciones se preocupan sinceramente por otras personas y se interesan mucho por el bienestar de los demás. En esta afirmación, el 65% de los encuestados no alcanzó el nivel de satisfacción, ya que un 50% estuvo parcialmente de acuerdo y el 15% en desacuerdo.

3. Los líderes de las organizaciones son plenamente conscientes de las motivaciones de sus equipos de trabajo. En promedio, el 53% respondió que los líderes no son conscientes de las motivaciones de sus empleados.

¿Podemos decir que la integridad, las buenas intenciones y la capacidad de liderazgo no están generando la confianza necesaria para gestionar una organización en un clima saludable? El sentido común nos dice que cuanto más a gusto se sienten nuestros empleados, más esfuerzos harán para complacer a sus clientes internos y externos; esto en consecuencia, redundará en el rendimiento organizacional. Ya hemos repasado en mi libro anterior que existe una fórmula para cuantificar esa relación, según la cual un aumento del 1% en el clima emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2% en la rentabilidad. El análisis de algunos expertos lleva a la conclusión que el clima emocional –es decir el modo en que las personas se sienten trabajando en una organización– da cuenta de entre el 20% y el 30% del rendimiento global. Toda organización tiene su ambiente especial y ese ambiente especial lo generan sus líderes. Se ha dicho en varios foros de estudios que el ADN de una organización está marcado por la confianza imperante que vive en su día a día. Cuanto más confianza impera, más positivo será el clima de trabajo y según Daniel Goleman, “cuanto más positivo es el estado de ánimo de la gente, mejor será el ADN de la organización, mejor será su funcionamiento y rendimiento económico. En las empresas en las cuales impera la desconfianza, los problemas emocionales alimentados con aspectos negativos socavan todo tipo de motivación y el rendimiento se ve notablemente disminuido”. ¿Cuesta tanto comprender esto?

La pregunta es ¿por dónde se empieza? No es respuesta para andar analizando; se empieza por el liderazgo, por arriba de la estructura, ya que una organización adquiere la personalidad o el ADN de sus líderes. No ha de extrañar que una variable “blanda” como la de gestionar adecuadamente los “recursos emocionales” de la gente acabe produciendo resultados “duros” como lo es el aumento de la rentabilidad.

Hay muchas deudas pendientes. Por todo esto, debemos de una vez por todas ayudar a nuestros CEO’s y líderes a que comprendan plenamente el valor de un clima emocional saludable y sobre todo basado en la confianza mutua. Debemos animarnos a medir cómo impacta este clima saludable en la rentabilidad de las organizaciones. Debemos animarnos a “hacer nuestras cuentas” para conocer cuánto ganamos (dividendos) y cuánto perdemos (impuestos) según el nivel de confianza imperante. Debemos sumar al resto de la organización y en 360º, a esta difícil tarea de hacer del ambiente de trabajo un lugar de alta satisfacción. Debemos comprometernos a bajar el índice de toxicidad de las organizaciones.

El Liderazgo sin confianza mutua es una contradicción. Una organización sin confianza y credibilidad, dice Kotter, sería el equivalente a un camión de dieciocho ruedas impulsado por un motor de máquina de cortar pasto.

Entonces… ¿hay ó no hay confianza en las organizaciones? “Pensar que algunos causan alegría dondequiera que van. Otros la causan cuando se van” (Oscar Wilde). Con responderse esta pregunta, tendrá la respuesta de cómo está su organización.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Cuál es el ADN de su organización en base a las relaciones de confianza existentes?

b)  ¿Usted se animaría como líder a descubrir su propio ADN?

c)  ¿Cuánto gana o cuánto está dejando de ganar su organización por motivos de confianza ó credibilidad interna?

  UN PAÍS DIVIDIDO POR "EL DIEGO"

El día que se anunciaba la designación del ex futbolista Diego Maradona como DT del seleccionado argentino de fútbol, me encontraba facilitando unas actividades de Liderazgo en el país vecino de Bolivia. Recuerdo que estaba con un grupo de gerentes reflexionando acerca de cuáles eran las prácticas de todo líder ejemplar, cuando comencé a notar que algunos comentarios venían con “formato de broma”.

–Gabriel, ¡qué buen momento has elegido para hablar sobre la ejemplaridad en el liderazgo! No sé si tú sabías, pero hoy a la mañana se esparció la noticia de que Maradona dirigiría los destinos del fútbol argentino para el Mundial de Sudáfrica.

–La verdad… no suelo prender la TV por la mañana. Desayuné rápidamente y me vine a preparar algunos materiales para esta capacitación, les contesté a todos sabiendo por dónde “venían las balas”.

Semanas atrás algo se venía rumoreando, pero pensé siempre que sólo se trataría de una de esas noticias que se “tiran al aire”. Por supuesto que dicha novedad me vino como “anillo al dedo” para poner a prueba muchos de los conceptos que veníamos trabajando a lo largo del programa.

Cuando regreso por la noche y paso por la habitación del hotel, no podía salir del asombro, ya que no sólo los programas deportivos cubrían la noticia en todo el país, sino que las encuestas realizadas por periodistas arrojaban como resultado que Argentina estaba dividida en dos grandes opiniones.

“El Diego”, como le dicen la mayoría de sus fanáticos seguidores, fue capitán y jugador de la Selección Nacional en tres campeonatos mundiales: con él salimos campeones en México ‘86, subcampeones en Italia ‘90 y “le cortaron las piernas” en el Mundial USA ‘94 cuando debió retirarse del torneo luego de un control anti-doping.

–Maradona no puede ser el DT de un seleccionado nacional, porque si bien tiene una idoneidad largamente probada, la tiene como futbolista, no como DT, decían unos.

–Su historia personal y desequilibrio emocional lo condenan, decían otros.

–¡Ey! no se apuren, este tipo los va a sacar campeones a los argentinos, es un gran motivador y conoce cada rincón de la cancha, confrontaban los oponentes.

Regresé a la Argentina y no tardé en solicitarle a mi equipo de trabajo, una dinámica grupal que tenga como centro si la designación de Maradona era o no una decisión acertada. Me parecía una dinámica bien “filosa” para comenzar cualquier jornada hablando de Liderazgo. Fue probada en una franja muy diversa de líderes y negocios, niveles educativos y experiencias laborales. Pero el resultado siempre fue el mismo: los participantes de cada uno de los cursos, al igual que en las encuestas y en las noticias, se dividían en dos grandes grupos o tendencias. Los que aprobaban a “El Diego” como DT y los que detestaban la decisión tomada por la Asociación de Fútbol Argentina.

Más allá de las diferencias que puedan surgir de la historia profesional y personal de este crack del balompié, quiero centrarme en el otro gran problema al que nos solemos enfrentar en las organizaciones: “Cuando llegue a ser gerente o director de la organización, aprenderé a dirigir”, se escucha decir por ahí. El gran error de vivir soñando que cuando uno llegue a ocupar posiciones de responsabilidad recién allí debe comenzar su entrenamiento.

John Maxwell en su Líder de 360º nos expresa con total autoridad que “el buen liderazgo se aprende en la trinchera y ser buen líder es un proceso de aprendizaje de toda la vida. Si usted no prueba sus habilidades de liderazgo y su proceso de toma de toma de decisiones cuando no hay mucha responsabilidad y los riesgos son pequeños, es muy probable que se meta en problemas en niveles más altos cuando el costo de sus errores será mayor”.

Muchas organizaciones tienen excelentes “jugadores”. Pero ¿serán éstos excelentes “directores técnicos” en el futuro? Nadie en su sano juicio podría negar las virtudes y aptitudes futbolísticas de quien ha sido considerado el mejor jugador del mundo, pero nadie tuvo la valentía de decirle a Maradona que cuando la oportunidad llega, a veces es muy tarde para prepararse. Cuando uno es nombrado DT debe ocuparse de una diversidad de otras tareas, para nada sencillas, debe coordinar grupos humanos con personalidades y caracteres individuales muy diferentes: uno, el integrado por los futbolistas; otro, el de sus ayudantes (preparadores físicos, médicos, masajistas, utileros, etcétera). Respecto de los jugadores, tiene que ocuparse y preocuparse por sus contingencias deportivas, físicas, anímicas, laborales y personales, o sea que, al margen de lo estrictamente técnico, debe ser una suerte de consejero que integre con cada uno de ellos un bloque indestructible y obtenga su plena e inconmovible adhesión. Al mismo tiempo, debe asumir y ejercer la autoridad, en el mejor sentido de la palabra, de todo el equipo.

Volvimos de Sudáfrica con una goleada de Alemania en el bolsillo y un cachetazo de realidad. ¿Qué hizo bien y qué hizo mal “El Diego”? Muchos ubicaron sus fortalezas en haber demostrado un mayor equilibrio emocional que el que tuvo en los difíciles trances de su polémica historia personal. Otros hablaron de la gran empatía puesta de manifiesto en su relación con los jugadores: participación desde un plano “horizontal”, sus conversaciones individuales y grupales en los entrenamientos, su sencillez, su humor y su compañerismo; y el hasta el “haber bajado quince kilos de peso para poder correr con los muchachos”.

Muchos otros ubicaron sus puntos débiles en no haberse “subido al balcón” de las circunstancias (no tomó el “rol de DT”, siguió siendo “El Diego”), el haber insistido con su visión de “jugadorista” y no de líder, el no aceptar los errores ni haber escuchado otras voces expertas, su incesante obstinación y ego al servicio de la ironía, la falta de humildad y la dificultad en reconocer sus falencias como conductor de un equipo.

Increíblemente y hace mucho tiempo atrás, un comentario similar aparecía en los diarios europeos: “Cierta vez le preguntaron al futbolista Futre qué era lo que más le impresionaba de Baressi (10 años como capitán en el Milan de Italia) y la respuesta fue: ‘Este jugador lleva el respeto hasta sus últimas consecuencias… Baressi no te dice nada, sólo te mira’. Otras figuras míticas del fútbol, como Maradona, tenían un efecto aglutinador sólo por su presencia en el terreno de juego, es decir como líder técnico, pero fuera no tenía ni ganas, ni capacidad para convencer con su voluntad. En el Santos de Pelé el líder era un tal Zito. Cuando Pelé jugaba el mundo entero se callaba, pero cuando los reflectores se apagaban y Zito tomaba la palabra, hasta Pelé se callaba”.

“El Diego” esbozó en la conferencia de prensa posterior al partido que nos hizo volver de Sudáfrica: “No se cumplió el sueño, pero se encontró un camino, el que venga a reemplazarme tendrá que seguir este camino”. Cuidado, recorrer un nuevo camino obliga a que se revise toda la gestión pasada, para que nazca un proyecto afirmado en los antecedentes, la capacidad y los méritos profesionales de quien conduzca a la celeste y blanca. Nuestra Selección se merece una “refundación” y de liderazgo se trata.

Por eso, si quiere ser un líder formado y “de valor” en la organización para la cual trabaje en el futuro, aprenda a dirigir antes de que usted tenga “un lugar de liderazgo”.

Reflexión y aprendizaje:

a)  En su fuero íntimo, ¿usted pensó seriamente en prepararse para el liderazgo? ¿Dónde está “su trinchera”?

b)  ¿Cuántos talentos o “excelentes jugadores” tiene en su organización y nadie los está ayudando a que se preparen para ser los líderes del mañana?

c)  ¿Le gustaría que alguien tenga que “refundar” un proyecto que usted ha dañado por un mal ejercicio del liderazgo? ¿Queda claro que la incompetencia legitima las posteriores bofetadas?

 ¡Todos a dormir!

Si hay algo gratificante en el trabajo de un consultor, es cuando a uno lo reconocen en algún aeropuerto o en el hall de un hotel de alguna ciudad del interior. Automáticamente comienzan a aflorar los recuerdos de aquellos encuentros, de aquellas capacitaciones y no falta la invitación a tomar un café.

Uno de los consultores de mi equipo se encontraba facilitando unos entrenamientos para una planta frigorífica de una de las ciudades más importantes de Santa Fe, pero de regreso a un hotel céntrico fue tomado por sorpresa por el grito de un gerente de sucursal de otra empresa cliente.

−Ey, ¿qué hacés por acá? ¿Te acordás de mí? Yo estuve participando de un programa de habilidades gerenciales en la ciudad de Rosario, junto con otros tantos colaboradores de la región.

−¡Cómo no me voy a acordar! Si estuvimos casi un año trabajando juntos…

−¿Por qué no te venís a tomar un café a la sucursal?

−Dale, tengo un tiempito, ¿cómo anda todo por la empresa?

−Bien, se nos presenta un año duro, la crisis internacional nos está pegando, pero ¡no es como otras veces! Acabamos de venir de una reunión en la cual nos presentaron todos los objetivos del año y como era de esperar se recortó prácticamente todo.

−Ojo que detrás de estas crisis siempre aparecen nuevas oportunidades.

−Sí, pero cuando hicimos aquel programa para desarrollar nuestras habilidades como gerentes y líderes durante casi todo un año, fue un verdadero “despertar” para nosotros. Si bien estoy contento con la empresa, ¿sabés lo que siento ahora?, que tras la reunión que tuvimos el otro día, es como que nos “volvieron a dormir”. ¡Qué país la Argentina!

Una vez recibí de un colega de Tucumán un texto extraído del Libro de los Abrazos de Eduardo Galeano, en él se halla un texto muy elocuente: “Un hombre del pueblo de Neguá, en la costa de Colombia, pudo subir al cielo. A la vuelta, contó. Dijo que había contemplado, desde allá arriba, la vida humana. Y dijo que somos un mar de fueguitos. −El mundo es eso, reveló. Un montón de gente, un mar de fueguitos. Cada persona brilla con la luz propia entre todas las demás. No hay dos fuegos iguales. Hay gente de fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento, y gente de fuego loco, que llena el aire de chispas; algunos fuegos bobos, no alumbran ni queman, pero otros arden la vida con tantas ganas que no se puede mirarlos sin parpadear, y quien se acerca se enciende”.

¿Por qué he decidido transcribir estas frases? Porque a veces no nos damos cuenta que ante “el despertar” a nuevas formas de trabajo, nuevos modos de liderar y tratar a nuestros colaboradores, estamos “encendiendo fuegos” en todas esas personas a las que estamos invitando a desarrollarse.

Un antiguo proverbio chino reza: “Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad, cultiva árboles; si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente”.

Esto me hace acordar a una frase de Peter Druker en la cual establece que “debemos comprender que la empresa es un proceso social con resultados económicos y no un proceso económico con consecuencias sociales”. Cómo encontrar un sano equilibrio entre el educar a nuestros herederos organizacionales y los vaivenes económicos. En las conclusiones de mi libro anterior hago un recordatorio de una opinión que vertiera Jack Welch en un reportaje sobre el riesgo de invertir constantemente en la formación de líderes. Alguien le preguntó qué ocurriría si formas a todos tus líderes y se marchan de la organización. Respondió: ¿Qué ocurriría si no los formo y se quedan? En el largo plazo está la respuesta.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Ha analizado todas las variables y ha agotado todos los caminos antes de “apagar los fueguitos” que usted mismo ha encendido? ¿Su equipo se encuentra “despierto” o se encuentra “dormido”?

b)  ¿Desarrollar a los líderes es “política de Estado” en su organización?

c)  ¿Qué piensa de la opinión que esbozara Jack Welch?

 ¿Inteligencia ambiental?

Cuando uno empieza a tener el hábito de escribir o trabajar sobre diseños educativos para empresas, no puede estar sin “despuntar ese vicio”. Más allá de escribir mi querido Diario de un Consultor, me gusta colaborar con otras publicaciones. No hace mucho, el gerente general de la revista Gerencia Ambiental, una de las publicaciones más importantes sobre cuidado del medio ambiente y seguridad laboral de Latinoamérica, me solicitó una serie de notas para su sección “Management Industrial”. Y hoy, es mi deseo compartir con ustedes la que más me gustó:

¿Falta de educación?… ¿Falta de conciencia? o… ¿Falta de “inteligencia ambiental”?

Años atrás, un colega que había permanecido casi dos meses en Tokio, Japón, por razones de entrenamiento en temas de Calidad, me comentaba que los fines de semana salían con otros profesionales latinoamericanos a conocer “la cultura milenaria” de ese país. En uno de esos fines de semana de fútbol local, se pusieron de acuerdo en asistir a uno de los partidos más importantes de la liga japonesa. La sorpresa fue cuando a minutos de comenzar el juego llegaron al estadio principal de la ciudad y creyeron que el encuentro deportivo se había suspendido. Nada de papeles, nada de botellas, nada de bolsas tiradas en todas las inmediaciones de la cancha. Adentro… ¡había más de 70.000 espectadores mirando el partido!

Este colega continuó relatando eufóricamente la cara de asombro que habían puesto al ver semejante milagro. ¡Era imposible creer lo que pasaba! ¿Qué tienen estos japoneses para lograr esto?, se preguntaron.

Cómo nos cuesta comprender la importancia de liderar y relacionarnos a través de un balance de emociones positivas y empáticas. Cómo nos cuesta experimentar, practicar y desarrollar las competencias personales asociadas a la “inteligencia emocional”. Y si tanto nos cuesta trabajar con “inteligencia emocional”, imagínense el ponernos a desarrollar seriamente una “inteligencia” orientada al cuidado del medio ambiente.

Los expertos en Liderazgo e Inteligencia Emocional indican que entre el 50% y el 70% del clima emocional de una organización está dado por las acciones de sus líderes. Y que entre el 20% y 30% del rendimiento global de una organización depende del estado emocional de quienes la integran. Estaríamos en problemas mayores si pudiésemos medir cuántas acciones sobre cuidado del medio ambiente se dejan de llevar a cabo por el “no compromiso” de nuestros líderes y trabajadores.

Pero, conceptualicemos un poco: podemos observar que nuestro desempeño en la vida está determinado por ambas inteligencias. Demos otro paso: ¿Qué entendemos por “inteligencia emocional” entonces? Bien, es la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás.

Ahora bien… ¿Y la “inteligencia ambiental”?: Cuidado espontáneo del medio ambiente. Cooperación incondicional en su desarrollo sustentable. Sentimiento de responsabilidad absoluta por las cuestiones ambientales. Qué bueno sería decir: “Podemos observar que nuestro de-sempeño en la vida está determinado por tres inteligencias; la racional, la emocional y la ambiental”.

Daniel Goleman establece en su teoría que todo cambio en las emociones empieza por uno mismo, y especifica la necesidad de:

Conciencia de uno mismo: Ser consciente de las propias emociones y reconocer su impacto. Conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo.

Autogestión: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones. Flexibilidad para afrontar cambios y obstáculos. Ver el lado positivo de las cosas. Optimismo y auto-motivación.

Conciencia social: Empatía; comprender el punto de vista y las emociones de los otros. Capacidad para reconocer y satisfacer necesidades de los demás. Capacidad de escuchar y detectar vínculos emocionales.

Gestión de las relaciones: Capacidad de influir. Capacidad para gestionar conflictos, negociar y resolverlos. Cultivar relaciones, vínculos, redes, trabajo en equipo y cooperación.

Si revisáramos con cuidado este modelo conceptual, vamos a observar que primero debemos tomar conciencia de nosotros mismos, luego saber autogestionarnos para tomar decisiones, y seguido a este “conocernos por dentro”, tomar conciencia para y por “el afuera”. Es decir, poseer conciencia social para relacionarnos mejor. ¡No es al revés! Es “uno mismo” que impacta y contagia a los demás, con sus propias acciones.

Pero qué bueno sería agregarle a la sinopsis anterior y como quinta competencia, la “Conciencia ambiental”.

Cuánto trabajo tenemos por delante, más aún sabiendo que la mayoría de las organizaciones afrontan el desafío del cuidado del medio ambiente con un sentido masivo, grupal y hasta despersonalizado. Hay mucha información dando vueltas… ¿pero llega como tiene que llegar? Esta “inteligencia ambiental” (de la que me he tomado la osadía de ensayar) se hace en un “uno a uno”. Se trata de tener un maestro por cada alumno. Mano a mano, palmo a palmo.

¿Estamos en condiciones y dispuestos a desarrollar esta nueva competencia laboral? Sí claro, no queda otra, ya que el cuidado del medio ambiente y nuestro futuro lo merecen. Pero el cambio no es superficial, es cultural, y algunos autores como John Kotter refieren que un cambio cultural profundo en toda organización lleva entre tres y diez años. Y ojo, los líderes siempre deben dar el primer paso en este intenso proceso de cambio.

Tenemos que prepararnos para que en cada puesto de trabajo, “esté parado un maestro” del cuidado del medio ambiente, que al fin y al cabo, somos cada uno de nosotros.

Volviendo a la anécdota de mi colega en Tokio… me parece que de “inteligencia ambiental” ¡los japoneses saben bastante!

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Hay en su organización una verdadera conciencia ambiental o se “trabaja para la tribuna”?

b)  ¿Su organización cuenta con managers comprometidos con el cuidado del medio ambiente?

c)  ¿Usted posee “inteligencia ambiental” y da el ejemplo de ello constantemente?

 Y todo a media luz…

La tarde caía sobre el complejo deportivo del que fuera tiempo atrás, uno de los sindicatos más representativos del país. Las instalaciones nuevas habían sido prestadas paradójicamente, a los directivos de una mediana empresa de su rubro, en franco crecimiento y expansión.

El Programa de “Liderazgo para la Mejora” lanzado estaba ligado fuertemente a un nuevo modelo de negocio: salir al mundo con la implementación de nuevas normas de calidad y, por sobre todas las cosas, hacer un profundo cambio cultural en la forma de pensar y trabajar en toda la planta fabril. Luego de desarrollarse los talleres sobre la nueva visión, misión y valores de la organización que se anhelaban, comenzamos a trazar con el cuerpo directivo, los “drivers” que acompañarían todo el proceso de cambio previsto.

Sin darnos cuenta, la tarde se hizo noche y en un pequeño rincón de un gran salón quedamos todos atrapados por la conversación y una única luz que había quedado encendida. En ese “y todo a media luz”, éramos dos consultores y los “doce apóstoles” de la empresa hablando a corazón abierto de todas aquellas situaciones a las que deberían enfrentarse en el corto y en el mediano plazo. Sueños, expectativas, anhelos, miedos y preocupaciones.

En este tipo de reuniones siempre digo muy “directamente”, que a simple vista todos parecemos estar motivados y comprometidos con el cambio, pero que a medida que éste avanza las cosas no son tan así. Alguna vez escuché una frase que me viene justamente a la memoria: “Los gauchos son todos amigos, pero el poncho no aparece”. Es así, estamos todos comprometidos con la transformación organizacional y las mejoras, pero los cambios nunca llegan. ¿Qué pasará?

John Kotter, experto mundial en liderar e investigar sobre el funcionamiento de los procesos de cambio, nos explica en su libro Al Frente de Cambio, que “una transformación organizacional debe, como primer punto de su agenda, imprimir un sentido de urgencia. Los cambios tienen que tener “un tiempo” que genere desafío y movimiento y que saque a las personas continuamente de la zona de comodidad. La complacencia ha echado a perder muchas iniciativas de cambio”.

Y una segunda fase que este experto presenta como clave es la creación y formación de una “coalición rectora” o equipo del cambio. No es un tema menor. Un equipo del cambio fuerte es un elemento siempre imprescindible, sobre todo, si está integrado por las personas adecuadas, con el nivel de confianza adecuado y con un objetivo compartido.

Kotter habla de cuatro dimensiones por las que todo equipo del cambio debería ser examinado para aprobar el examen de si es o no una “coalición rectora”. La primera prueba es su “posición de poder”: ¿hay en el equipo la cantidad suficiente de protagonistas principales para empujar el cambio y para que los que se hayan quedado afuera no bloqueen el avance? La segunda prueba es la “experiencia”: ¿están adecuadamente representados los diversos puntos de vista para garantizar una toma de decisiones fundamentada e inteligente? La tercera prueba es la “credibilidad”: ¿hay en el equipo la cantidad suficiente de líderes con excelente reputación para garantizar que los demás empleados se tomen en serio las propuestas de transformación? La cuarta y última prueba es el “liderazgo”: ¿hay en el equipo la cantidad de líderes consolidados que garanticen que van a ser capaces de liderar el proceso de cambio? No en vano, esta segunda fase es prioritaria para que un cambio sea exitoso.

Recuerdo que en ese rincón del gran salón, revisando cada una de estas cuatro dimensiones, aquellos directivos tuvieron que mirarse unos a los otros y analizar adónde podía estar el poncho. Más aún sabiendo que sólo el 20% de los líderes realiza el 80% de los cambios.

Reflexión y aprendizaje:

a)  Cuando usted lanza un cambio importante dentro de su organización o sector, ¿le imprime un sentido de urgencia?

b)  ¿La transformación prevista tiene como respaldo a un equipo del cambio?

c)  Este equipo del cambio, ¿cumple con la prueba de las cuatro dimensiones que toda coalición rectora debe tener?

 La ventana de viento

El almuerzo estaba listo en el comedor de una escuela de negocios. Los comensales presentes en mi mesa pertenecían a diferentes países de Latinoamérica. A mi izquierda un colombiano. A mi derecha un mexicano. Ambos directivos de empresas importantes radicadas en sus respectivos países. Hasta entonces la conversación estaba relacionada con el liderazgo, luego se centró con el colombiano, en el turismo de su país y con el mexicano, sobre deportes extremos. Pero el directivo mexicano ganó el centro de la conversación y me comenzó a relatar con mucha pasión el deleite que sentía practicando el kitesurfing en las playas de su país. Primero, me dio una clase explicativa del alcance que tenía dicho deporte y después todo derivó nuevamente al liderazgo como por arte de magia: “el kitesurf es un deporte de deslizamiento sobre el agua y con el uso de un cometa el deportista es tirado por cuatro cuerdas sobre una tabla especialmente diseñada. Los que hacemos esto, decimos que es un deporte de viento, por eso se nos obliga a poseer nociones de navegación”. Yo comía y él hablaba. Su relato seguía entre pequeños bocados, yo lo escuchaba atentamente y el colombiano no tuvo otra salida que hacer lo mismo: “navegar en kitesurf con viento a favor es la forma más fácil de navegar, ya que es el modo en que se empieza por aprender. Con viento de costado es un nuevo paso en el proceso de aprendizaje pues nos permite ir y volver hacia un mismo punto sólo con pequeños ajustes en el cometa. Ni hablar, con viento en contra –se emocionaba–. “Esta es la que más me gusta y es la forma de navegar con mayor grado de dificultad; como verás el gran objetivo en este deporte es ganarle al viento, por eso aprender a navegar con el viento en contra es lo más dificultoso”. Yo ya iba por el postre y él seguía con su clase magistral de kitesurfing.

¿Por qué dije al principio que comenzamos hablando de un deporte extremo y luego volvimos al liderazgo? Porque lo más rico de esta conversación se dio cuando el colega mexicano nos explicó que la “zona de potencia o poder” en la que vuela la cometa con respecto al deportista se llama “ventana de viento”. Sobre esa ventana imaginaria el deportista debe maniobrar el cometa para desplazarse en distintas direcciones. Y acá vamos, la conversación viró entonces a que todo líder “tiene su propia ventana de viento, su propia zona de potencia o poder”. En este deporte si se interpreta mal esa ventana de viento, el deportista se cae o es arrastrado por las aguas y su maniobra es fallida.

¿Cuántas maniobras salen bien y cuántas maniobras salen mal? Hoy conocemos líderes que utilizan e interpretan muy bien “su ventana de viento” y otros que dejan mucho que desear. En liderazgo, una de las formas para hacer que la ventana de viento de nuestra gestión no fracase, es el manejo de nuestras inteligencias emocional y social. De este modo, encontrar la ventana de viento será generar contextos en los cuales se puedan poner en práctica los tipos de conductas sociales que refuercen el ejercicio del liderazgo, desarrollando un interés genuino por las personas y el talento, fomentando emociones positivas dentro del equipo de trabajo, demostrando empatía y sabiendo adaptarse a los estados de ánimos de sus colaboradores. En el número 76 de la revista Management Herald de la Argentina, los resultados de una investigación hablan por si solos: “mediante un estudio sobre ejecutivos recién promovidos al más alto nivel se observó que quienes habían sido contratados por su autodisciplina, empuje e intelecto a veces eran despedidos por no tener las destrezas sociales y emocionales básicas. Es decir que las personas estudiadas eran sumamente inteligentes, pero su incapacidad para desenvolverse bien social y emocionalmente en su día a día era, en términos profesionales, autodestructiva”. Podemos advertir, y siguiendo la analogía con el kitesurfing, que estos líderes enfocaron e interpretaron mal su ventana de viento. Navegaron para otro lado. Asimismo, ha trascendido una publicación titulada ¿Quiénes son los peores CEO’s del mundo? Más allá de mencionarse a ejecutivos de la talla de Carly Fiorina de HP y John Sculley de Apple, estos líderes se posicionaron como líderes tóxicos que ganaron dividendos con lo que no se debe hacer y fueron sus empresas las que premiaron y potenciaron esas actitudes injustas y negativas. Cuando los accionistas se dieron cuenta que la “ventana de poder” de estos líderes estaba mal enfocada, los hicieron caer; cayeron tarde y a un precio muy alto para esas organizaciones. Estos directivos de altísimo perfil fueron ineptos emocionales declarados y famosos por su maltrato profesional.

Repasando entonces, la zona de “potencia o poder” es la “ventana de viento”. Sobre esa ventana imaginaria, el líder debe maniobrar dentro de la organización para desplazarse en distintas direcciones. Todo líder “tiene su propia ventana de viento ó su propia zona de potencia o poder”. En el liderazgo, esto no puede ser malinterpretado, ya que el líder puede caer o ser arrastrado y esto no es una buena noticia para nadie. Volviendo a Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo de John Maxwell, en su “Ley del Apoyo”, este autor expresa: “la gente quiere andar con individuos con quienes se lleva bien, por eso, primero apoyan al líder y luego a la visión. Cuando se comprenda esto, sin duda cambiarán los métodos de dirigir a las personas”.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Dónde está su zona de potencia o ventana de viento?

b)  ¿La ventana de viento de los líderes de su organización está enfocada a conductas emocionalmente productivas? ¿Qué producen estos líderes emocionalmente positivos que podamos aprender?

c)  ¿Usted encuentra en su organización a líderes que hacen un mal uso de su zona de potencia, intoxicando y enrareciendo el clima laboral?

 ¡Ese tipo era un malparido!

Regresando de un extenso viaje en autobús desde el interior del país y en uno de esos transportes que si bien dicen ser “ejecutivos” no dejan de parar en cuanta ciudad se cruce en el camino, comencé a recordar la cena del día anterior que había mantenido con ejecutivos y participantes de un programa de habilidades gerenciales, todos ellos pertenecientes a una muy importante red regional de concesionarias de automóviles. Los directivos de esta compañía, también presentes en la mesa, escuchaban atentamente las historias contadas por algunos de los comensales. Lo bueno era que quienes relataban estas historias habían trabajado anteriormente en una de las empresas competidoras, “bajo las órdenes” de personajes muy extraños.

Conscientes de su actual y buen clima laboral y del alto nivel de productividad, estos directivos escuchaban las historias como cuestiones muy lejanas a la realidad que estaban transitando. Recuerdo algunas frases:

−Me llegó a llamar una madrugada para cuestionarme por qué no estaba en la oficina en el momento que una feroz tormenta de viento y lluvia acechaba los carteles del salón comercial. ¡Yo estaba durmiendo y el tipo quería que le solucione el problema desde mi cama!

−Y a mí, decía otro, me gritaba y desde su oficina propinaba insultos, que eran escuchados por todos los clientes presentes.

−Sí, era una máquina de tratar mal a los empleados, sembraba miedo y discordia hacia sus pares, volvía a comentar el primero.

Otras anécdotas vertidas en esa cena serían irreproducibles en el presente libro. Me quedé asombrado y recordé al Sr. Burns de la serie Los Simpsons, un claro prototipo del mal jefe. Ahora bien, ¿lo encontramos sólo en esa serie televisiva?

En muchos casos, la conducta despótica de un jefe no parece afectar la productividad en el corto plazo. Parece ser que hasta en el ambiente más hostil, la gente concienzuda sigue haciendo el trabajo por el que le pagan, a sabiendas de que las cualidades de liderazgo de los jefes despóticos se relacionan directamente con la salud de los empleados. A decir verdad, son muy pocas las personas que enfrentan directamente a un jefe cruel.

Leí que un experimentado profesor de una escuela de negocios tuvo la oportunidad de viajar a la amazonía peruana. Contaba en su texto que un guía experto lo orientaba a colocar sobre sus hombros una pesada anaconda de cinco metros de largo. Estamos hablando de la especie de serpientes más grande del mundo.

−Trátele con cuidado, no la apriete, manténgase sereno, fueron las palabras del guía.

Las anacondas llegan a medir 8 metros, atrapan a sus presas con sus mandíbulas que abren 180 grados, se enroscan alrededor de ellas para asfixiarlas y, finalmente las tragan enteras. Cuenta que ese guía lo invitó a ingresar a una jaula donde había otras seis anacondas; la sensación de estar a solas con ellas apenas alcanzó para el minuto de la fotografía de rigor. ¿Quién desea permanecer en un sector u organización o con un jefe donde hay que calcular bien cada movimiento?, se pregunta inteligentemente este profesor.

Según Daniel Goleman en El Líder Resonante Crea Más, “los líderes siempre han cumplido con una función esencialmente emocional. Esta función esencialmente emocional ‘primal’ sigue siendo la principal tarea en cualquier ámbito organizacional moderno y en cualquiera de sus niveles. Es disipar la bruma de las emociones tóxicas y canalizar las emociones de los equipos en una dirección positiva. Los líderes ‘resonantes’ son personas imanes que operan como una suerte de ‘atraedores’ y ejercen una poderosa influencia sobre la gente. Operan como verdaderos imanes emocionales. Por otro lado, los líderes que emiten constantemente registros negativos, parecen repeler y hasta enfermar a los demás”.

En El Liderazgo Consciente de Debashis Chatterjee, este autor establece una clara revisión de conceptos: “‘Si una persona llega a ocupar un cargo con una autoridad que excede sus virtudes, todos sufrirán’, escribió Huang-ti hace 2.500 años. ¿Cuántos son los que sufren, tanto dentro como fuera de las organizaciones, de abusos del poder, de liderazgos carentes de sabiduría y comprensión profunda, de decisiones basadas en ideas estrechas y sin rumbo, no obstante afectan a miles de personas? Nuestros supuestos más generalizados indican que las personas alcanzan posiciones de autoridad debido a su competencia, a sus capacidades o a su aptitud demostrada para producir resultados. Ésta es una conjetura idealizada ya que la verdad es que muchos alcanzan posiciones de poder porque ésa es su ambición, porque saben cómo impresionar y son maestros del juego político interno que predomina en la mayoría de las organizaciones. Por eso, poder y virtud deben guardar un sano equilibrio y se hace difícil conseguir esa meta. No es un proceso rápido y sencillo, exige un profundo compromiso con el aprendizaje y una práctica disciplinada”.

Según los comensales de aquella cena contada en la primera anécdota, “¡ese tipo era un malparido!”. ¿Se podrán borrar de los recuerdos esas “emociones tóxicas”?

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Usted canaliza las emociones de sus colaboradores en sentido positivo? ¿O repele y enferma a la gente, generando constantemente registros negativos?

b)  ¿En su organización, existen abusos de poder? ¿Los ha podido enfrentar?

c)  ¿En su gestión diaria, usted mezcla equilibradamente poder con virtud o es un maestro del juego político interno?

 “Papi, ¿estás enojado conmigo?”

Siempre que me toca dar algún ejemplo sobre la importancia de cómo tener comunicaciones o relaciones interpersonales maduras y de alto impacto, pongo como anécdota el aprendizaje que me deja una simple pero no menos importante pregunta de mi pequeña hija. En uno de esos momentos en los cuales uno se encuentra absorto por temas laborales o personales y con el rostro “sin registro del mundo exterior” recibo desde el corazón de mi niña un: “Papi, ¿estás enojado conmigo?”.

−No mi amor, ¿por qué?

−Porque no me estás mirando con cara linda…

¡Esta frase va derecho al centro de mis entrañas! Y mi pequeña hija tiene razón.

La periodista Teresa Batallanez escribe: “Los alumnos llenan las salas de museos de arte. Pero no miran las obras. Están concentrados sacando fotos con su máquina digital. Una docena de madres va con sus cochecitos camino a la plaza. Pero no miran ni hablan a sus bebés. Están enganchadas dale que dale con el celular. Algunos médicos recetan por Internet y algunos periodistas cubren guerras desde sus casas. ¿Adónde quedó la mirada, adónde quedó la comunicación? Mirar exige detenerse, hacer foco, valorar. El que mira aprende, incorpora, crece, se asombra, se alegra o se disgusta, pero nunca se ahoga en la nada de la indiferencia. La mirada atiende y dice, aunque no se pronuncie palabra: contiene, expresa, da”.

En su libro Inteligencia Social, el autor Karl Albrecth detalla las formas de cómo cimentar la empatía. Este experto nos dice con mucha claridad que “para empatizar necesitamos la práctica de salir de nuestras burbujas mentales y sintonizar con los demás en cuanto a individuos únicos. A todos los seres humanos normales les gusta que les presten atención, los escuchen y los tomen en serio. Quienes fingen interés en los demás o están mirando para otro lado, a menudo se delatan con indicios no verbales que contradicen la fachada. Una intención genuina de observar, escuchar, y de ser posible, aprender de alguien, puede transmitir a la otra persona que lo consideras valioso e interesante”.

A decir verdad, no nos miramos ni nos escuchamos. ¿No hay tiempo para esto? Mi hijita no me reclama sólo mi mirada, ¡me reclama una escucha mucho más atenta para con ella!

Pasemos esta reflexión a un terreno de neto corte comercial y comprendamos aún más la importancia de estar en un ciento por ciento conectado con el otro. Brian Tracy, uno de los formadores y consultores en técnicas de ventas más importantes de Norteamérica establece que un elemento vital para el éxito en las ventas es saber escuchar: “La capacidad y la habilidad para escuchar empáticamente es algo absolutamente indispensable para el éxito de cualquier tipo de relación humana. El escuchar de forma activa y sincera conduce a facilitar mayores negocios y a un mayor disfrute en la profesión comercial. Alrededor del 75% de los grandes vendedores está interesado en los pensamientos y sentimientos de los otros y se siente cómodo escuchando a sus posibles compradores. La capacidad para escuchar ha sido denominad ‘magia blanca’. Y en efecto, ejerce casi un efecto mágico en las relaciones humanas. Hace que las personas se relajen y se sinceren. Cuando un vendedor posee una excelente escucha, los clientes potenciales y los reales se sienten cómodos, seguros en su presencia y tienen una mayor tendencia a comprar”. El mismo Tracy sentencia: “Escuchar edifica la confianza, la cual es el fundamento de todas las relaciones duraderas”.

Ahora bien, ¿se puede escuchar empáticamente sin mirar? No podemos escuchar empáticamente si no miramos primero empáticamente.

En el film juvenil School of Rock –con el actor Jack Black–, cuando su personaje se infiltra en una de las clases de música de sus alumnos, éste se detiene a observarlos por un largo momento: estudia sus movimientos, se interesa por cómo tocan los instrumentos, analiza sus talentos, “mira sus pasiones”. Luego se reúne con ellos en forma grupal e individual y los escucha todo lo necesario. Esos dos momentos –de gran observación y de gran escucha– le permitieron en escenas posteriores, ubicar a cada uno de estos pequeños alumnos en el lugar donde pudieran dar su mayor potencial y en el rol donde pudieran brillar más. Una profunda observación al principio y una inmejorable escucha luego le apalancaron su visión: formar una banda y una escuela de rock reconocida por todos.

El e-mail, la blackberry y el “apagar los incendios” tienen hoy más presencia que la mirada y la escucha hacia nuestros colaboradores. Uno de los escritores que tuvo claro el quehacer con las palabras fue el uruguayo Felisberto Hernández (1902-1964), de quien se publicó un libro con el título Los Libros sin Tapas. Está compuesto por textos que hablan tanto del universo y de la existencia como de pequeñas cosas, gestos mínimos y costumbres. Los Libros sin Tapas cuenta la historia de un muerto rebelde que fue condenado a la observación perpetua. ¿Cuántos seríamos hoy los condenados?

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Cuántas veces se detiene a “mirar” a sus colaboradores y a su equipo de trabajo?

b)  ¿Cuántas veces se detiene a “escuchar empáticamente” a sus colaboradores y a su equipo de trabajo?

c)  ¿Usted sale de sus burbujas mentales y sintoniza con los demás en cuanto a hacerlos sentir individuos únicos?

 La “enfermedad del destino”

Mientras facilitaba una reunión con todo el equipo gerencial de una multinacional europea de consumo masivo y en una de las jornadas de concientización para el importante cambio organizacional que se avecinaba, no era posible eludir a la pregunta ¿los aquí presentes tenemos la autoridad moral para llevar a cabo este proceso de cambio?

La repuesta del gerente general fue rotunda y no dejó lugar a dudas: “Tanto yo como cada uno de los que estamos aquí, hemos ingresado tiempo atrás como jóvenes profesionales, hemos crecido aquí dentro y muchos de nosotros hemos pasado años en otros países de la región. Hemos regresado con la frente bien alta para seguir demostrando que seguimos siendo parte del crecimiento de esta organización. Por lo tanto estamos ante una experiencia única; la de poder hacer este gran cambio, la de trascender y dejar una gran huella. Preparémonos para dar otro gran salto profesional, ya que tenemos la autoridad moral y el prestigio interno como para hacerlo, venimos del semillero y conocemos el terreno”.

Increíblemente uno no escucha esto muy seguido. Pasa al revés, por eso John Maxwell siempre dice que se ha encontrado con muchas personas que sufren la “enfermedad del destino”. Son esos líderes que piensan que “han llegado” allí por medio de la posición que obtuvieron o por alcanzar un cierto nivel en una organización. Cuando llegan al lugar deseado, no se esfuerzan por seguir desarrollándose.

¡Qué desperdicio de potencial!

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Usted busca en su organización espacios de crecimiento, aprendizaje y nuevos desafíos para seguir creciendo como líder?

b)  ¿Ha llegado a pensar que como líder no tiene más nada para dar y aprender?

c)  ¿A ver, entre nosotros… usted sufre la “enfermedad del destino”?

 ¿Para quién trabajás?

En muchos de los talleres sobre Liderazgo que facilito para grupos de supervisores, mandos medios y gerentes, suelo observar la gran preocupación de toda esta gente en querer mejorar sólo el “liderazgo hacia abajo”, es decir, el liderazgo de los colaboradores a cargo. No está mal, pero hoy por hoy es una visión muy de corto plazo. Seguramente que es necesario aprender y experimentar todas aquellas habilidades orientadas a mantener motivado y enfocado en los objetivos a tu personal a cargo, pero parecería que esto no alcanza cuando hablamos de prepararnos para poseer un estilo de liderazgo de más largo plazo.

Y entonces, ¿qué hacemos con los modelos de Ken Blanchard, Barry Posner, Warren Bennis, Peter Drucker y otros tantos autores que han agregado mucho valor al conocimiento de esta disciplina o mejor dicho arte de “hacer que las personas quieran hacer lo que hay que hacer”?

Siempre recuerdo una conversación con un profesional muy joven que había alcanzado una posición corporativa de liderazgo muy importante a sus 27 años, en la empresa de telecomunicaciones en la cual trabajábamos. En ese momento, yo contaba con 32 años, una posición operativa de liderazgo y mucha más experiencia que él. Mi pregunta fue ácida y directa:

−¿Cómo hiciste?, le dije.

Inteligentemente me contestó con otra pregunta: −¿Y vos para quién trabajás?

−Trabajo mucho con mi gente y con mis pares, le contesté.

−Yo laburo mucho más para los de arriba que para los de abajo, me respondió fríamente.

A la distancia me pregunto, ¿quién tenía la razón? Hoy me contesto: ni él, ni yo.

John Maxwell hace un recorrido muy interesante en su libro Líder de 360º, en el cual proyecta cuál debe ser la preparación para pasar de un liderazgo centrado en guiar a un conjunto de colaboradores, a un liderazgo centrado en una gestión de 360º. Vayamos juntos a buscar algunos conceptos: “El 99% de todo el liderazgo no se da desde la cima, sino desde la zona intermedia de una organización. Por extraño que pueda parecer, usted no tiene por qué extralimitarlo a las circunstancias o a una posición. Usted no tiene que ser el director ejecutivo para dirigir de manera eficaz. Y usted puede aprender a causar impacto con su liderazgo aunque la persona para quien usted trabaja no sea un buen líder. ¿Cuál es el secreto? ¿Cómo puede hacer? Usted puede aprender a desarrollar su influencia de liderazgo en cualquier lugar de la organización al convertirse en un líder de 360º. No todos comprenden lo que significa influir en los demás en varias direcciones; aquellos para quienes usted trabaja, la gente que está al mismo nivel que usted, y aquellos que trabajan para usted. ¿Qué hace un líder de 360º? Produce impacto con su jefe, con los colegas de su jefe, con sus colegas, con los colaboradores que reportan de sus colegas y con los colaboradores que reportan a usted. Los líderes de 360º influyen a las personas de cada área de la organización”.

Te pregunto… ¿para quién trabajás?

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Nuevamente… para quién trabaja? ¿Sólo para sus colaboradores?

b)  ¿Cómo es su liderazgo con su jefe y los colegas de su jefe?

c)  ¿Cómo es su liderazgo con sus pares y los colaboradores que reportan de sus pares?

 “Los caminos de la vida no son los que yo esperaba”

Junto con mi equipo de consultores solemos llevar a cabo talleres para jóvenes profesionales relacionados con la gestión del auto-desarrollo, es decir, comenzar a sembrar en ellos esa semilla que los posicione en una situación mucho más activa en cuanto a su propio desarrollo personal y profesional. Hablamos de cómo el mundo laboral se ha modificado y cómo comienza a verse un cambio en la interpretación de quién se hace cargo de “mi carrera laboral”. Es todo un cambio de paradigma, sobre todo a la luz de quienes hemos crecido bajo el paraguas de “empleos de larga duración” en los cuales tener mucha antigüedad era hasta una buena lectura para el mercado.

Las cosas han cambiado, tanto a nivel organizacional como a nivel social y generacional. En estos talleres “mezclamos y damos nuevamente las cartas” y los mensajes son “tenés que empezar a gestionar tu propia carrera; eres tu propio gerente de desarrollo; no esperes todo de RRHH ni de tu líder; sos tan responsable como la empresa para saber golpear la puerta y preguntar qué va a pasar con vos y tu crecimiento; tenés que tener más claro qué querés de tu futuro profesional; tendrás que estar más comprometido con pensar en proyectos en los cuales no exista sólo el crecimiento vertical sino el horizontal”. Les decimos que no debería haber barreras para sostener “conversaciones de desarrollo”. La muchachada se nos queda mirando…

Y en esos mismos talleres también pensamos en los líderes que tienen a cargo a estos profesionales, que poseen la gran responsabilidad y oportunidad de ayudarlos a descubrir sus zonas de fortalezas, su verdadera vocación, guiarlos y motivarlos para que tomen sus mejores decisiones en cuanto a su crecimiento. Les guste o no a algunos, el liderazgo sigue siendo la brújula que ayuda a mirar por arriba y a proyectar cómo una persona puede dar lo mejor de sí.

En La Muchedumbre Solitaria, un ensayo del sociólogo norteamericano David Riesman, este autor distingue tres tipos característicos de personalidades en el paso de la sociedad tradicional a la moderna y que se manifiestan en diferentes esferas y escalas de la vida social. A la primera personalidad la denomina “carácter dirigido por la tradición”; a la segunda, “carácter auto-dirigido”; a la tercera la bautiza como “carácter dirigido por los otros”. En resumen, al hombre tradicional no le incumbe el cambio sino la tradición. El hombre auto-dirigido representa su contrario: es emprendedor, innovador, audaz. Tiene una brújula interna a la que consultan en soledad para determinar el rumbo. En cambio los hombres “dirigidos por los otros” poseen un radar, buscan captar ondas y tendencias para suscribirse a ellas, necesitan saber en quién creer, cómo educar a sus hijos, a quién votar. Los de “carácter auto-dirigido” marcan el camino, los de “carácter dirigido por los otros”, lo siguen.

Ahora bien, ¿cómo hacemos para hablar de auto-desarrollo con quienes poseen radar y no brújula? Todo ha cambiado y el papel del liderazgo sigue siendo fundamental, más aún, sabiendo que hay más radares que brújulas dando vueltas por allí.

En una nota publicada por la INCAE Business Review encontré una reflexión que no tiene desperdicio: “Inspirar a las personas es uno de los legados más profundos que alguien puede dejar a su paso por posiciones de liderazgo. Lograr que esa inspiración sea imperecedera depende más de lo que ella sea como persona que de la posición que ocupe, y esto está reservado para quienes convierten su propia vida en una inspiración para los demás”.

Hagamos que estos jóvenes proyecten su desarrollo personal y profesional de la manera más responsable posible, pero no dejemos desde el liderazgo que “su radar capte caminos equivocados”. Dentro de ese marco de libertad que nos piden a gritos, no les soltemos la mano de la orientación y el aprendizaje continuo.

¿Se acuerdan la letra de la canción de Vicentico?: “Los caminos de la vida no son los que yo esperaba, no son los que yo creía, no son los que imaginaba. Los caminos de la vida son muy difíciles de andarlos, difíciles de caminarlos, y no encuentro la salida”. Increíblemente, todo vuelve al papel del líder…

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿En su papel de líder, hace que los jóvenes de su equipo se sientan responsables de su propio crecimiento?

b)  ¿Usted tiene una brújula o posee un radar?

c)  ¿En este último tiempo, cuántas conversaciones de “orientación y desarrollo” tuvo con su gente a cargo?

 ¿Quiere agrandar el combo?

La mayoría de los supervisores presentes en la sala poseía una escasa educación formal. La audiencia de ese día: muchos con la escuela primaria terminada, pero sin sus estudios secundarios finalizados; algunos pocos bachilleres o técnicos recibidos y solo uno o dos ingenieros. La planta acababa de ser adquirida por accionistas brasileños con un estilo totalmente diferente a la gestión anterior y de lo único que se hablaba era “del cambio que se viene”. En la planta, en las oficinas, en los pasillos y en el comedor, toda conversación estaba teñida o bañada por “el cambio que se viene”. Los consultores, por supuesto, fuimos sensibilizados e informados acerca del cambio que se avecinaba: mayor productividad y mayores ventas, algunos retoques estructurales, enroques de personas en posiciones clave, la llegada de algún extranjero en puestos reservados, calidad de los productos elaborados, exportaciones y un gran cambio en el estilo de conducción en los niveles de liderazgo de la compañía. Se imaginarán, la mayoría de esos supervisores de la línea más baja de la toma de decisiones presentaban a simple vista, cara de asustados. “El cambio que se viene, me tendrá adentro o afuera de la planta”, se preguntaban muchos de los presentes. Pero estaba claro que la organización quería hacer el cambio con ellos y no contra ellos, siempre y cuando todos mudasen a un estilo unificado de liderazgo y trabajo en equipo.

Nos llevó un gran rato romper el hielo, pero la cosa caminaba y empezamos a desgranar qué y cómo deberían desencadenarse las cosas. Comenzamos definiendo “cambio personal”, como cualquier transformación en el comportamiento de un individuo que produzca un impacto en sí mismo y en los demás. Seguimos con “cambio grupal”, como cualquier transformación en las pautas de funcionamiento y comportamiento de un equipo. Y finalmente cerramos esta “cascada inversa” con “cambio organizacional”, como cualquier transformación en las pautas de comportamiento o modelo de gestión vigentes en una organización. Claro que hicimos hincapié en esto de la cascada inversa: primero cambian las personas, luego los equipos de trabajo y finalmente la organización, y no al revés.

Pero el clima seguía tenso y sin la apertura necesaria para empezar a hablar lo verdaderamente importante que era cómo ayudarlos a comprender el mensaje de la empresa y que se esperaba de ellos en este gran cambio organizacional. Hasta que vino la primera pregunta –la esperada por todo facilitador.

–Discúlpeme señor profesor (así estaba el clima en la sala), ¿usted me podría decir si nuestros jefes va a tomar también estas capacitaciones? Porque por lo que vemos, se nos está pidiendo que cambiemos nosotros, pero ellos, ¡no son ningunos nenes de mamá!

–¿Cómo llueve?, le pregunté seguidamente.

–De arriba para abajo, me contestó ese supervisor.

–Y cómo se forma la lluvia, le volví a preguntar desafiante.

–Eh… Bueno…

–Ven, la lluvia se forma de abajo para arriba. Si no existe un espejo de agua abajo, no hay evaporación que ascienda. Ustedes deben ser este espejo de agua y los jefes deben hacer lo suyo con sus gerentes.

Emilio Ronco, autor de Aprender a Gestionar el Cambio explica que son entendibles las reacciones ante un cambio: “cambiar implica romper con el pasado, abandonar las formas cómodas y familiares de hacer las cosas. Es un quiebre de la continuidad con el ayer que proveía seguridad. La incertidumbre muchas veces no se cubre con la experiencia acumulada; no alcanza, es necesario desaprender y ver las cosas con otros puntos de vista”. La organización reconoce y acepta la necesidad de incorporar nuevas comportamientos y habilidades y el rol principal del líder pasa a ser el de facilitar esas transformaciones. Y para dirigir el proceso de cambio, la autocrítica se vuelve indispensable para lograr la comprensión de la gente y la aceptación de las decisiones tomadas. Era muy duro estar allí, ya que había gente muy asustada y el miedo en estos casos juega en contra hasta de los más preparados. Cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado.

Lo bueno de esta experiencia, es que con mi equipo de trabajo pudimos acompañar este proceso en los primeros años de transformaciones. Recuerdo que ese mismo supervisor que me preguntara sobre si sus jefes se pondrían las pilas para cambiar, nos deleitó con una anécdota difícil de olvidar: “sabe don Gabriel (ya era otro el clima de aprendizaje; de “Señor Profesor” a “Don Gabriel”, hay un trecho) el otro día apliqué algo de lo que venimos hablando vio, esto de generar una nueva visión de las cosas. Yo veía que unos operarios me tiraban la carne para la molienda sin importarle si la misma salía con grasa o pedazos de hueso. Y un día me acerqué a ellos a explicarle que la carne que estaban procesando era para preparar hamburguesas que se iban a exportar y que seguramente del otro lado del planeta podrían llegar a decir que eran las hamburguesas más ricas del mundo. Estos operarios me escucharon atentamente. ¿Sabe que me pasó al otro día Don Gabriel? Cuando yo pasaba a unos metros de ese sector, uno de ellos me gritó y me dijo “jefecito, mire, estamos trabajando para exportar las hamburguesas más ricas del mundo”. Me acerqué a ellos para ver lo que estaba pasando y créame, a la carne la estaban preparando mejor que antes. Como dicen en Mc Donald, me dieron ganas de agrandar el combo Don Gabriel”.

No hay nada que hacer, la gente necesita comprender el rumbo del cambio, desea una explicación. Necesita un plan detrás y con líderes comprometidos con el mismo. Con una masa crítica de líderes en todos los niveles, es posible cambiar. De no ser así, te come el mercado, te come el pasado. Hay que preparar a la gente en un contexto que sea un verdadero caldo de cultivo para que el cambio suceda. En Transformación Rápida en 90 días, su autor Behnam N. Tabrizi expresa que “cuando los miembros implicados demuestran el mayor de los compromisos con el cambio, se llega más efectivamente a los objetivos. Hay que contar con el convencimiento y el apoyo de los empleados, ya que muchas transformaciones fracasan cuando sus líderes no son capaces de implicarlos en el esfuerzo que todo ello conlleva. Sin un apoyo extendido por toda la empresa, el cambio no se puede facilitar”.

Cada vez que Carlitos Páez Vilaró (uno de los rugbier uruguayos sobrevivientes de la tragedia de Los Andes) regresa al lugar “del milagro” dice que “cada uno tiene que vivir su propia cordillera” y que hay que tener el derecho a dar esa pelea”. Guillermo Jaime Etcheverry, reconocido científico, educador y ensayista argentino dice que “siempre existen ocasiones de deslumbrarnos al advertir lo que somos capaces de hacer”. Decía Jack Welch “si el ritmo del cambio exterior es superior al ritmo del cambio interior, el fin está próximo”. Saber, querer, poder y atreverse. No nos podemos quedar ahí.

Reflexión y aprendizaje:

a)  Repase los cambios fuertes que ha vivido: ¿qué aprendió de esos procesos? ¿Se deslumbró por lo que es capaz de hacer?

b)  ¿Qué están haciendo los líderes intermedios de su organización para transformarse en verdaderos “espejos de agua”? ¿El cambio, está comenzando por ellos?

c)  ¿Usted ayuda a sus colaboradores a tener “su propia cordillera” y a orientarlos para dar pelea?

 La alegría, al final, ¡será siempre brasilera!

Hacía un frío terrible en la ciudad de Montevideo. Los salones del Club de Golf esperaban a alrededor de 80 directivos y gerentes de la mayor empresa petrolera de la región, ya instalada en Uruguay para comenzar sus operaciones de cara al futuro. Tanto frío hacía, tanto viento soplaba y tanta lluvia caía, que tuve que volverme al hotel a buscar más abrigo. Si bien me tocaba cumplir el papel de moderador y facilitador grupal, esos dos días de trabajo estaban también destinados a disertaciones magistrales de economistas, sociólogos, periodistas y diplomáticos de ese país. Fueron dos jornadas de trabajo intenso: se revisaron situaciones del futuro económico y social, se trabajaron drivers estratégicos, se redefinieron la visión, la misión y los valores, y se acordaron “caminos para la acción conjunta” entre los presentes. Un futuro común y sólido era la premisa.

Me sorprendí mucho cuando luego de presentar al embajador brasileño en Uruguay y luego de su disertación, tomé el timón de coordinar las preguntas que surgieran. Pero en mi fuero íntimo, me moría por preguntar yo también. En un hueco de silencio, me disculpé y espeté una pregunta:

−Señor embajador, un gusto, en principio decirle que soy argentino y que estoy sorprendido por el crecimiento que Brasil ha tenido en estos últimos tiempos, mi pregunta es ¿por qué?

−Porque nuestro sueño de crecer y posicionarnos como país está por arriba de todo y de todos. Todos los que habitamos Brasil tenemos esa gran ilusión. Nosotros ya venimos previendo el 2016 desde el año 2008. Nosotros miramos mucho más para adelante que para el pasado. Son distintas formas de pararse frente a oportunidades únicas que te da el mundo. Por otro lado, Lula conoce sus atributos y sus limitaciones. Sus atributos los usa para salir a convencer. Para sus limitaciones, pide ayuda.

−Muchas gracias señor embajador, está todo muy claro.

Un norte, una visión, una estrategia, un convencimiento. Cuando murió Walt Disney, y ya en su velatorio la viuda estaba parada frente al féretro, alguien se le acercó y le dijo al oído: “Qué lástima, este gran hombre no va a poder ver toda su obra”. Ella, con mucha serenidad le respondió: “Él ya la vio antes que todos nosotros”. Claro, ya había visto una gran obra que luego se hizo realidad con un sólido proceso de liderazgo posterior.

Ahora bien, es paradójico, mientras los japoneses se jactan de no usar más el planeamiento estratégico, las naciones y las organizaciones sobreviven por una clara visión de futuro y estrategias alineadas a dicho sueño. En La Mente del Estratega, Kenichi Omahe nos aclara esta duda: “Como ya han podido adivinar, mi mensaje en este libro es que las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un análisis riguroso, sino más bien de un particular estado mental. Es lo que yo llamo la mente del estratega, la percepción y la consiguiente determinación en pos de su cumplimiento, a menudo equivalentes a un sentido de misión alimentado por un proceso mental y no racional”.

Siempre que hago comentarios acerca de la relación entre el liderazgo y el futuro, recurro a la siguiente comparación: el líder orientado al pensamiento táctico revisa sus recursos y en función de ello planifica sus objetivos para el mañana. El líder basado en un pensamiento estratégico, sueña su visión y luego sale a buscar los recursos que necesita para hacerla realidad. Por cierto, y según las palabras de aquel embajador, Brasil nos saca ventaja con esta segunda forma de hacer las cosas.

Esto no termina aquí, Kenichi Omae habla de “determinación en pos de un cumplimiento”. Esta respuesta la encontramos en El 8º Hábito, de Stephen R. Covey. Este autor nos ayuda a comprender más acabadamente cómo se pasa de una visión o sueño a la acción verdadera y señala lo que él llama facultamiento de los enunciados de la visión/misión: “La experiencia me dice que el facultamiento de los enunciados de una visión o una misión suele producirse casi siempre cuando hay la suficiente gente informada plenamente, que interactúa con libertad y sinergia, en un entorno con un elevado nivel de confianza. La clave para liberar el poder de una visión y misión compartida es lo que denomino co-visionar o co-misionar. Consiste en aclarar continuamente la visión y la misión, y ése es uno de los mayores retos a los que se enfrentan hoy los líderes de las organizaciones: trabajar en cascada y trasladar la visión y la misión desde 9.000 metros de altura hasta los comportamientos susceptibles de plasmarse en acciones de la gente”.

Hace muy poco nos encontrábamos con otros dos consultores trabajando en un workshop orientado a redefinir la visión y la misión de una corporación internacional. Un miembro del equipo gerencial del área de RRHH expresó en voz alta lo que no fuera advertido por el resto de los presentes, pero sí por nosotros: “No hay necesidad de seguir bajando este tema al resto de la organización, cerremos esto entre nosotros y luego hacemos que los consultamos; no perdamos tiempo y salgamos con la nueva visión”. En seco y en el aire cortamos este comentario y dijimos: “No, esto no es así; si queremos tener una verdadera visión compartida hay que trabajarla con el resto de la organización. No nos quejemos luego de que la gente no se suma al sueño. Por favor, no hablamos de co-gestión, hablamos de participación en el armado de un rumbo nuevo, detrás de una decisión mucho más grande que ya los accionistas bajaron”.

En La Quinta Disciplina en la Práctica, Peter Senge nos aclara este debate con el siguiente comentario: “En el corazón de la elaboración de una visión compartida se encuentra la tarea de diseñar procesos continuos donde la gente de todos los niveles pueda hablar con franqueza sobre lo que realmente importa y ser oída por sus pares y por los directivos. La franqueza y el fervor con que se encare este proceso determinan la calidad de los resultados. El contenido de una auténtica visión compartida no se puede dictar desde afuera, sólo puede surgir de un proceso coherente de reflexión y conversación, y para ello todos los líderes deben estar preparados”.

Brasil con su liderazgo, está encaminado a ser una de las potencias mundiales en un futuro cercano. Por supuesto, de allí en adelante, la alegría será sólo brasilera.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Pensamiento táctico o pensamiento estratégico; por dónde anda usted?

b)  ¿Usted trabaja en cascada y traslada continuamente la visión y la misión a sus equipos de trabajo? ¿Co-visiona; co-misiona?

c)  ¿En su organización, existen procesos continuos donde la gente de todos los niveles puede hablar con franqueza sobre lo que realmente importa y ser oída por sus pares y por sus directivos?

 Abandono de persona

Me lo preguntaron los gerentes de una empresa de energía de Perú. Lo consultaron los mandos medios de una empresa petrolera de Bolivia. Me lo volvió a preguntar todo el equipo de profesionales especializados de una multinacional del packaging con plantas en Chile. Siguieron los gerentes y los supervisores de una cooperativa láctea de Uruguay. Se sumaron todos los directivos de una empresa constructora en Ecuador. Y en Argentina, me lo preguntan todas las semanas. ¿Por qué Gabriel?, ¿por qué fracasa el trabajo en equipo si todos somos buenos en lo que hacemos?

En el país donde me encuentre siempre les contesto lo siguiente: “En las organizaciones hacemos ‘abandono de persona’, ¿saben de qué se trata? –les pregunto–. Hagamos de cuenta que vamos caminando por la calle y un automovilista atropella a un transeúnte y éste queda herido y tendido sobre el asfalto, algunos correrán en auxilio y otros no. Si yo estuviese involucrado en esta situación y ‘mirase para otro lado’, lo que estoy haciendo es ‘abandono de persona’. Además, el artículo 106 del Código Penal de la República Argentina establece que el que pusiere en peligro la vida o la salud de otro, sea colocándolo en situación de desamparo, sea abandonando a su suerte a una persona incapaz de valerse y a la que deba mantener o cuidar o a la que el mismo autor haya incapacitado, será reprimido con prisión de dos a seis años. La pena será de reclusión o prisión de tres a diez años si a consecuencia del abandono resultare un grave daño en el cuerpo o en la salud de la víctima. Y si ocurriere la muerte, la pena será…”.

¿En las organizaciones no pasa lo mismo? Líderes que hacen abandono de persona con sus colaboradores. Colaboradores de un mismo equipo que se hacen abandono de persona mutuamente. Entre miembros de diferentes sectores se puede ver el gran abandono de persona. Colaboradores que hacen abandono de persona de su líder. Ni hablar entre los miembros de la alta gerencia… más abandono de persona todavía. Y esto último es lo más preocupante, porque todo baja al resto de la organización.

En su libro El Trabajo en Equipo, Jon R. Katzenbach, habla del mito del equipo de la alta gerencia: “Recorra una empresa y pregúntele a cualquiera qué piensa del ‘equipo de la alta gerencia’. Es posible que la primera respuesta sea una sonrisa escéptica y cómplice seguida por un comentario como ‘bueno, realmente no son un equipo, pero… ’. El hecho es que el know how y la experiencia de un equipo inevitablemente pierden poder y atención en la cima de la escala empresaria. Y el solo hecho de catalogar al grupo de líderes como equipo no lo convierte en tal. Lo que no se logra comprender en esas esferas, es que el trabajo en equipo a nivel de la alta gerencia derivará en el desempeño que caracterizará a los equipos que de ellas dependan”.

Visto desde arriba, la base de una efectiva interdependencia funcional de toda la alta gerencia consiste en crear un estilo de trabajo orientado a la “excelencia funcional”; es decir, que los colaboradores de diferentes sectores, funciones, proyectos, deberán poner “su rol” al servicio del negocio. Esto es lo que los gurúes de Harvard llaman la “excelencia funcional”: integrar conocimientos y habilidades a los requerimientos del negocio. Es la llamada también “cooperación cruzada”. Y debe empezar por arriba, haciendo que los líderes “bañen” con sus actitudes al resto de la organización.

El “trabajo en equipo” no surge naturalmente por un mandato impuesto desde arriba. Tampoco funciona de la noche a la mañana. Requiere la presencia de una cultura corporativa que lo respalde, de ciertas habilidades interpersonales y de gestión, y de mucha práctica desde los roles de liderazgo. El trabajo en equipo es una actitud de servicio con el espíritu de conjunto, en donde todos los miembros aceptan otorgar parte de su libertad e intereses individuales hacia un objetivo común, sabiendo que es la mejor forma de conseguir lo propuesto.

Qué nos enseñaría un exitoso montañista: “Que en la montaña hay códigos. Si alguien necesita ayuda, todo el mundo abandona la cumbre y colabora”. Éstas fueron palabras de Damián Benegas, con cincuenta ascensos al Aconcagua y nueve cumbres del Everest alcanzadas.

Qué nos enseñaría un exitoso polista: “Para preparar a un caballo para que corra como una Ferrari necesitas un equipo de trabajo. Hay gente que trabaja muchísimo para hacer que un caballo sea el mejor. Este trabajo la gente no lo ve. Por eso a la hora de festejar, a mí me divierte hacerlo con esas personas que me ayudaron a lograr el objetivo, con las que comparto el trabajo y que son las que me hacen jugar bien a mí”. Éstas fueron las palabras de Adolfito Cambiaso al consagrarse campeón de polo con su equipo La Dolfina.

Como verán, no mencioné ejemplos de fútbol, me remití a dos deportes muy poco vistos. Y puedo citar ejemplos de cuanto deporte se nos cruce. ¿Cuándo aprenderemos entonces los que trabajamos en organizaciones?

Según John Maxwell, en Las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo, la ley N° 1, “Ley de lo trascendental”, dice que “uno es demasiado pequeño para pretender hacer grandes cosas. En el corazón de toda gran conquista hay un equipo; se hace participar a más gente, se eleva el potencial del líder, se proveen múltiples alternativas de cómo satisfacer las metas, se comparten créditos por las victorias y las responsabilidades por las derrotas”. La ley N° 2, “Ley del cuadro completo”, establece que “la meta es más importante que la participación individual. Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir las metas, hay que estar dispuesto a hacer lo que sea necesario para el bien del equipo, incluso estar dispuestos a sacrificar su actuación para la meta más grande”.

Hace poco leí que cuando las cosas no marchan en el equipo como todos desean y el riesgo de un fracaso está a la vuelta de la esquina, sus miembros tienen dos opciones: aportar algo útil para rectificar el rumbo o ser indiferentes. Cada cual decide si suma o resta respecto del objetivo común.

¿El “abandono de persona” suma o resta? La alta gerencia está en problemas, ¿qué opina usted?

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Cómo líder, ha hecho usted “abandono de persona” con alguno de sus colaboradores?

b)  ¿Cómo líder, ha permitido en su área de trabajo que entre los miembros de su equipo hicieran “abandono de persona”?

c)  ¿La alta gerencia de su organización, suma o resta?

  Tengo miedo

En la historia número 18 de mi anterior Diario de un Consultor titulada “Sentido de pertenencia” contaba que un día en la provincia de San Luis me hallaba con un colega llevando a cabo una visita y un relevamiento para iniciar un programa de entrenamiento para líderes de una importante planta industrial. En esa misma oportunidad, pero ya siendo otro el supervisor de producción entrevistado, alguien me relató lo siguiente:

−Miren señores, no sé cómo decirlo, pero no entiendo por qué la empresa me anotó en el grupo de los ochenta supervisores seleccionados para llevar a cabo este entrenamiento; yo no tengo el colegio secundario terminado y empecé a trabajar aquí en tareas muy básicas y operativas. Hace un año que me nombraron supervisor y tengo miedo de hacer papelones en esas capacitaciones, comentó con sencillez pero con la voz quebrada en todo momento.

−Quedate tranquilo, muchas de las cosas relacionadas con el desarrollo de habilidades para el liderazgo no pasan por “la escolaridad”… dejá por favor que te expliquemos de qué se trata el programa, te haremos algunas preguntas acerca de cómo te sentís trabajando en esta nueva función y veremos cómo te ayudamos para que aproveches lo mejor posible esta nueva etapa.

Mientras transcurría esa entrevista y en mi fuero más íntimo, pensé cómo decirle a ese líder lo que muchos autores de renombre como John Kotter piensan acerca del liderazgo: “Estoy totalmente convencido de que la mayoría de las organizaciones carecen del liderazgo que necesitan; y la deficiencia es a menudo grande. No estoy pensando en un déficit del 10% sino del 200% o más, de arriba a abajo en toda la jerarquía”. No es poca cosa este 200%, pero ningún crítico ha acusado a Kotter de exageración.

Chris Lowney, autor de El Liderazgo al Estilo de los Jesuitas, efectúa en su obra los siguientes comentarios: “Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo; el liderazgo nace desde adentro, determina quién soy así como qué hago; el liderazgo no es un acto, es la vida, una manera de vivir; nunca se termina la tarea de hacerse líder, es un proceso continuo”. Este autor establece que más allá de la impronta religiosa a la que adhiramos, los jesuitas hicieron descansar su ejercicio del liderazgo en cuatro pilares fundamentales: el autoconocimiento, es decir, entender las fortalezas y las oportunidades de mejoras, los valores y la visión que tenemos como líderes; la adaptabilidad al cambio, es decir, acompañando constantemente los cambios de realidades e innovando con confianza; el amor por una visión, es decir, comprometiendo a otros con una actitud positiva que permita liberar su propio potencial; y el heroísmo, es decir, motivándose y motivando a los demás con ambiciones heroicas y una pasión por la excelencia.

Entonces, ¿de qué miedo hablamos?, me hubiera gustado decirle. He conocido profesionales brillantes con MBA’s en sus curriculums sin estos cuatro pilares fundamentales en su haber.

Luego de los casi dos años que duró el programa y en simultáneo con la finalización del último módulo llegó ese día de la entrega de diplomas a cada uno de los ochenta supervisores. Hablaron los máximos responsables de la planta, responsables corporativos y locales de RRHH y llegó el momento de nombrar a quien debería ser el representante de los participantes que hablaría en nombre de todos los supervisores.

Los presentes, sin dudar y en un consenso espontáneo y diríamos casi natural, lo miraron a él. Sí, a ese líder sin el colegio secundario terminado. El que había crecido actitudinalmente, el que había estudiado y llevado a cabo todos los trabajos prácticos del programa, el que se había comprometido en volcar los nuevos conocimientos a su día a día, el que había demostrado que el liderazgo se aprende cuando el desarrollo personal se toma con una gran responsabilidad más allá de los títulos que poseemos.

Con un discurso lleno de emoción, otra vez con su voz casi quebrada y con su hija adolescente que había ido a presenciar el acto de entrega de los diplomas, dijo lo que alguna vez Luiz Inácio Lula da Silva expresara ante su primera asunción como presidente de Brasil: “Éste es el primer diploma que me entregan en la vida y nada más y nada menos que de presidente”. Aquella vez, Lula se largó a llorar, este supervisor también. Dicen que los hombres no lloran…

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Tiene miedo de hacer los cambios que requiere el desarrollo de su liderazgo? ¿Conoce bien sus puntos fuertes y sus puntos a mejorar?

b)  ¿Sobre qué pilares fundamentales apalanca usted su “servicio de liderazgo”?

c)  ¿Lo eligen a usted por consenso “natural y espontáneo” cuando se habla de desarrollo de liderazgo?

 ¿Amigas para siempre?

Debo decir que he facilitado talleres sobre Liderazgo en muchísimas oportunidades y en todos los niveles organizacionales. Y he tenido la posibilidad de hacer coaching para la mejora de ese conjunto de habilidades a unos cuantos gerentes. Hay un tema que en casi todos los casos hace mucho ruido: “Venimos siendo amigos y ahora pasé a ser su jefe de la noche a la mañana, ¿cómo manejo esta situación?”.

Siempre que abordo este tema cuento una historia real: la amiga A quería mucho a la amiga B. Amigas A y B estudiaron juntas en el colegio secundario y se siguieron viendo periódicamente en los años sucesivos. Tanto la amiga A como la amiga B se invitaban mutuamente a sus cumpleaños y compartían la mesa familiar con una total confianza basada en una historia común. El destino hizo que ambas amigas volvieran a compartir un espacio, esta vez profesional, ya que ambas abrazaban una misma especialidad. Trabajaron muchos años juntas y siguieron teniendo una excelente relación extralaboral. Un día la amiga B fue ascendida al cargo de jefa de sección. La amiga A, al cabo de menos de un mes, no podía comprender el “giro conductual” que la amiga B había hecho.

−No sólo que a veces ni me saluda estando a metros de mi escritorio, sino que tengo que “pedir audiencia” cada vez que le llevo un trabajo terminado. Hace poco me dio a entender y de mala manera, que “me ponga las pilas” con relación a cierta calidad de mi tarea.

−¿Y qué es lo que te molesta?, le pregunté luego de su angustiado relato.

−Es que no tengo problemas en que sea mi jefa, de hecho le dije que me hacía feliz esta noticia porque se lo había ganado. Me molesta el nuevo estilo o trato hacia mí. Lo cortés no quita lo valiente. Nunca puse en duda su autoridad, pero ella puso en juego nuestra amistad. Ya casi no nos hablamos y hasta se terminaron nuestras salidas como amigas. Se le subieron los humos a la cabeza. Es como que se cortó la confianza entre nosotras, ¡no lo puedo creer!

Qué lástima. Una cosa no quita la otra. En este caso, el “qué” estuvo bien, pero el “cómo” funcionó muy mal.

Jorge Valdano y Juan Mateo escribieron en Amigos, ¿hasta dónde?, uno de los capítulos del libro Liderazgo, cómo formar equipos en el deporte y en la empresa, lo siguiente: “Por invitación o por obligación, pero tener el liderazgo significa ejercerlo y significa ponernos en desigualdad con respecto a nuestro equipo. Tomar decisiones desnivela la relación, más allá del carácter participativo que se le imprima a la gestión. Por eso es muy difícil ser jefe y amigo a la vez, como lo es ser padre y amigo. Tarde o temprano vamos a tener que elegir entre el respeto a todo el equipo o el afecto al amigo y no debemos poner a la justicia en un brete. He sido entrenador de amigos y definiría la situación de incómoda, para no exagerar. Para un entrenador el amigo debe ser uno más y esto parecería que pone a la amistad en estado de letargo. Pero a su vez, esto habilita al nuevo jefe a dosificar las conversaciones, a explicar los motivos de un cambio, calmar las sensaciones de injusticia, ayudarlo a luchar para estar entre los mejores y no autoexcluirse por esta nueva relación, evitar un desgaste mutuo desde los enfados, hacer que el colaborador pueda descargar sus penas y no las cuente a quien no debe o a quien peor lo puede aconsejar”.

¡Qué momento! Yo también soy líder de amigos, de hecho en Umana trabajan conmigo algunos profesionales con los cuales nos conocemos desde hace mucho tiempo, desde cuando soñábamos en los pasillos de la universidad, y con los que hemos compartido vacaciones, cumpleaños, asados y hasta algún momento de desempleo. Siempre que estoy con ellos en alguna conversación difícil nos proponemos mantener enteramente una “relación profesional” que muy bien impacta en la alimentación de la amistad y por supuesto no irá en desmedro del cumplimiento de los objetivos. Le ponemos un alto acento al fortalecimiento del vínculo y a la empatía, pero sin perder de vista la necesidad del alto grado de cumplimiento de los objetivos y el logro de los resultados de calidad. Créame, esto da un gran resultado.

En la historia de las amigas se pasó de una excelente relación social a una relación cargada de competitividad y hasta diríamos, superficialidad. Una de ellas quiso lograr el poder con un nuevo “estilo jerárquico” o “desnivel”, bien pensado pero muy mal actuado y muy mal ejercido. La otra amiga terminó desgastada por esta situación y haciendo el trabajo con una angustia que no le hacía bien ni a ellas ni a la organización.

Finalmente nos deberíamos hacer la siguiente pregunta: ¿esta decisión de la amiga B de ejercer inmaduramente este estilo de liderazgo afecta o no el trabajo en equipo? Son dos las visiones que quiero agregar: una, comparable a los comentarios de Jim Collins cuando establece que “los líderes de un nivel 5 desvían de sí mismos sus necesidades egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia de crear un gran equipo; la ambición de estos líderes es ante todo para su equipo y la organización, no para sí mismos”; y la otra, la visión de Patrick Lencioni, para quien “es importante distinguir entre un conflicto productivo del equipo y la lucha destructiva y personal por el poder. Un conflicto productivo entre los miembros de un equipo o entre su líder y los miembros de un equipo, se limita a la discusión de ideas y conceptos de gestión y sacan del terreno las cuestiones personales para producir la mejor solución. En los ataques mezquinos de un líder, las discrepancias alientan una peligrosa tensión entre los miembros del equipo y se suele incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos”.

El próximo 20 de julio, “Día del Amigo”, ¿a quién vas a llamar para saludarlo?

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿En tu historia laboral, algún amigo suyo ha sido su jefe? ¿Qué estilo le imprimió a la relación?

b)  ¿Usted ha sido nombrado formalmente líder de alguno de sus amigos? De ser así, ¿cómo ha demostrado el “desnivel” necesario para gestionar en su día a día, sin necesidad de alterar el vínculo personal y sin descuidar el cumplimiento de los objetivos?

c)  ¿Se puede ejercer un liderazgo profesional más allá de la amistad con algunos miembros del equipo?

 Llame ya al 0800-te lidero (83-543376)

La sala estaba repleta de especialistas y managers con orientación a la consultoría de software, soluciones informáticas de negocios y nuevas tecnologías. Todos me miraban con los ojos bien abiertos y “corporalmente” me daban a entender: “¿que está diciendo este tipo?”. Claro, los estaba “sermoneando con asuntos del corazón” y a algunos de ellos les empezaba a hacer ruido. No estaba mal, en algún momento alguien lo tenía que volver a poner sobre la mesa, más allá de los avances que se habían llevado a cabo desde el área de recursos humanos.

Pero lo que más recuerdo es cuando un manager de bajo perfil que se sonreía buscando mi mirada cómplice, “entró en mi radar” y le pregunté:

–Infiero que tenés la intención de comentarme algo o ¿querés hacer una reflexión en público?

–Si mirá, en realidad me viene dando vueltas una metáfora que un poco nos describe como estamos trabajando en estos momentos con nuestra gente.

–Bueno, ¡sería interesante escucharla!

–Sí, bueno, ehh… muchos de los que estamos aquí tenemos un 0800-Te Lidero, es decir ¡que lideramos a nuestros equipos con un nivel de acercamiento muy parecido a la relación que se genera desde un call center! La mayoría de las cosas las hacemos a través del teléfono o del mail y con eso creemos que estamos cerca de la gente. Y a veces, ni siquiera tenemos tiempo para hacerlo de esta manera, por lo que siguiendo con el ejemplo del call center… “nuestros operadores se encuentran ocupados, llame en otro momento”.

Todos reímos a la vez y a las carcajadas, ¡qué buen ejemplo!

Hace muy poco llegó a mi casilla de correo electrónico una nota titulada “El liderazgo es un deporte de contacto”, escrita por Marshall Goldsmith y Howard Morgan: “las organizaciones deben localizar formas de deslizar el liderazgo en cascadas, conectar fuertemente a sus ejecutivos, desde la dirección hacia los hombres y mujeres en todos los niveles de la compañía. Trabajar con y a través de otras personas para alcanzar los objetivos. Si la organización pudiera enseñar a los líderes a tener empatía con sus colegas, a escuchar y aprender, y a enfocarse en un continuo desarrollo, tanto el líder como el resto de la organización se beneficiarían. Existe algo muy valioso que no estamos pudiendo ver y que es tan tangible como el seguimiento de los resultados: el contacto personal de los líderes con su gente. El desarrollo de los líderes es un deporte de contacto”.

Ahora bien, cuántas empresas se preocupan verdaderamente de desarrollar “este deporte”. Una última encuesta realizada por la consultora Korn/Ferry entre 365 líderes de toda la región latinoamericana, reveló que menos del 25% de los CEO’s cuenta con equipos de liderazgo bien preparados. No es un dato menor, ya que este porcentaje asusta, apesta. Pero por suerte y en contraposición a este último dato, nos encontramos con una esperanza: el 68% de los directivos encuestados dicen tener intenciones de desarrollar a su personal y gestionar el talento para los próximos tres años.

En El Tao de los Líderes de John Heider y en una de las historias llamada “Más allá de las técnicas”, se esbozan estas frases que no tienen desperdicio: “La habilidad de un líder sabio no se basa en técnicas ni en aparatos ni en ejercicios especiales. El método de la conciencia personal se aplica a toda la gente y a todas las situaciones. Este estado de conciencia personal del líder crea un clima de apertura y acercamiento. Estar centrado y aterrizado le otorga al líder la estabilidad, flexibilidad y permanencia que hace que ilumine a todos los demás. Los miembros del equipo necesitan al líder para guiarse con facilidad. El líder necesita gente con la cual trabajar y a la cual servir. Si unos y otro no reconocen la mutua necesidad de tenerse, unos y otros se perderán”.

Como líder, la cuestión central del éxito es llevar a la persona adecuada al lugar adecuado en el momento adecuado, y esta enorme tarea no se logra ni por teléfono ni por e-mail. Hay mucho bla bla bla y poca acción con respecto a que los líderes cambien la forma de trabajar con su gente. John Maxwell en sus 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo menciona en la “Ley de Conexión”: “los líderes tocan el corazón antes de pedir la mano. Y esto se hace estando con los colaboradores”. Hay que ponerse a trabajar seriamente o seguiremos alimentando la dotación del 0800-Te Lidero, donde me parece, ya trabaja mucha gente.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿En su día a día: deporte de contacto ó 0800-Te Lidero?

b)  ¿Cómo es el estilo de trabajo de sus líderes en su organización: están orientados a “mailiderar” u orientados a estar con su gente?

c)  ¿Usted está dentro o está afuera de ese 68% que arroja la encuesta mencionada?

 Nelson Mandela y un modelo de competencias

En una serie de artículos que tuve la suerte de escribir en Materiabiz –publicación de una comunidad de personas vinculadas al mundo de los negocios e integrada por empresarios, ejecutivos, profesores e investigadores, consultores, editores y estudiantes–, he tenido la oportunidad de colaborar con aquellos conceptos y experiencias que intervienen en el análisis y en el desarrollo de un Modelo de Competencias.

Pero el desafío fue el pedido que me hiciera el editor y coordinador de contenidos para mi quinta publicación:

−Gabriel, me gustaría cerrar con un caso práctico sobre en qué consiste el Modelo de Competencias, para que no quede todo en la teoría. Estoy pensando en un ejemplo hipotético de una organización que quiere implementar el modelo. Entonces, mostrar cómo se desarrolla la identificación de las competencias esenciales y cómo esto después afecta las medidas que se toman desde RRHH en los procesos de selección, capacitación, desarrollo, cambio, etc.

–Adelante, ¡vamos con la nota!, le dije.

Era la hora entonces, de “bajar a tierra” estos conceptos y se me ocurrió aplicarlos a un ejemplo cinematográfico: la película Invictus sobre la Sudáfrica de Nelson Mandela.

Éstas fueron mis reflexiones publicadas:

Las primeras elecciones multirraciales celebradas en Sudáfrica el 27 de abril de 1994 dieron la victoria al ANC (el Congreso Nacional Africano) con casi el 63% de los votos. El 10 de mayo, el Parlamento designó a Nelson Mandela como el primer presidente negro de la historia sudafricana. El nuevo jefe de Estado, de setenta y seis años, era un hombre de sonrisa traviesa y legendario buen humor. Había recuperado la libertad tan sólo cuatro años antes, después de dieciocho años en el presidio de Robben Island y nueve años en Pollsmoor y Verster. A lo largo de toda su vida, se presentó como un interlocutor ineludible para una transición pacífica. Mandela ya no era sólo el líder de la comunidad negra, sino el que aunaba la nación sudafricana.

Su tarea ya no era luchar contra un gobierno blanco racista, sino promover la reconciliación. Así, tras asumir el poder, Mandela estaba preparado para llevar a la práctica su idea de “una nueva Sudáfrica donde todos los sudafricanos trabajaran juntos para conseguir la seguridad, la paz y la democracia de su país”. Uno de los grandes objetivos del flamante presidente era el de terminar con la histórica división entre negros y blancos, poniéndose él mismo al frente de tan ambiciosa meta. Para llevar a cabo su obra, Mandela eligió un “modelo”: dos valores fundamentales (respeto por el otro y relaciones de confianza) y dos competencias (comunicación y trabajo en equipo). Esto puede comprenderse, esencialmente, como la puesta en marcha de un Modelo de Competencias en la nación sudafricana.

¿Cómo se ancló el modelo? Mandela transmite los valores y competencias fundamentales a sus colaboradores más cercanos, sus ministros y hasta a sus guardaespaldas. Desde aquel momento, todas las decisiones de la “alta dirección” estarían ancladas en estos valores y competencias. Todos tendrían que respetar esta forma de hacer las cosas. En cada conversación, en cada reunión de trabajo, Mandela procura que sus colaboradores “compren” la idea de que es posible el cambio de un comportamiento individual, grupal e institucional.

Ahora bien, ¿cómo hace para “bajar” el modelo al resto de la población (o, en términos empresariales, el resto de la organización)? Para esto, elige al rugby, un deporte hasta entonces practicado principalmente por la elite blanca. Mandela invita a su despacho a François Pienaar, capitán del seleccionado sudafricano de este deporte, a quien elige como “emisario” para la “bajada del modelo”. Pienaar, inicialmente, recibe la propuesta con escepticismo. Pero finalmente “compra” la idea y comienza a “armar su juego” en función de las “competencias establecidas”. Asimismo, se convence de que el cambio es posible: la reunión de todo un país bajo una sola bandera, sin distinción de razas.

Llega el mundial de rugby, los partidos se suceden y Sudáfrica gana la final contra los All Blacks en un partido electrizante, seguido por TV por todos los sudafricanos. Negros y blancos se abrazan ante cada anotación. Ni hablar de los festejos en las calles luego del triunfo.

Finalmente, ¿se puso en marcha un Modelo de Competencias? La película Invictus es un gran ejemplo de su implementación. En un primer momento, Mandela pensó en el cambio estratégico que debía tener su gobierno, comenzando con una visión, misión y conjunto de valores que desembocaban en la unión de los sudafricanos. Estableció objetivos estratégicos y un modelo de comportamientos por el que debían regirse tanto él como todos sus colaboradores; sin ir más lejos, eligió las “core competencies” en pos de las necesidades de desarrollo y cambio.

Esos comportamientos o “modelo de competencias” fueron puestos de manifiesto en la toma de decisiones de cada una de las instituciones, es decir, llevó a cabo el diseño y el “delivery” del plan de desarrollo y la gente fue evaluada según el cumplimiento de este comportamiento, siendo esto una clara estandarización del desempeño.

Paralelamente, Mandela eligió a los promotores del cambio para salir a convencer al resto, de la utilidad de estos nuevos comportamientos y los respaldó a través de su ejemplo “como número uno de la organización”; él respetó a los otros primero; él se relacionó con confianza primero; él se comunicó abiertamente primero; él trabajó en equipo primero. Mandela fue su propio modelo y respaldó a sus líderes intermedios para que lo bajaran al resto de las personas. Y así comenzó a suceder el cambio.

En esencia, lo que percibe el cliente de una organización empresaria es un resultado y reflejo de lo que ocurre al interior de la misma. Según Karl Albrecht, dos de las leyes naturales de la correspondencia establecen: “como es adentro es afuera” y “como es arriba es abajo”. Así, la satisfacción del cliente sólo se puede asegurar cuando hay armonía de interacción entre la dirección, el personal, los procesos y los recursos. Un Modelo de Competencias hace que el personal juegue un papel determinante, pues el comportamiento y el desempeño de las personas inciden directamente en la calidad del servicio, en la productividad y por consiguiente en la rentabilidad.

Un Modelo de Competencias trabaja justamente ahí: “en el adentro”, pero se soporta en “como es arriba”. Todo esto, finalmente, se ve allá, en el “afuera”. El cambio es posible, si se plantea seriamente.

Volviendo a mi libro: ¿queda claro que una competencia es una característica subyacente en un individuo relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior? ¿Es posible comprender que las competencias son el conjunto de habilidades, conocimientos, motivaciones, comportamientos, aptitudes que poseen las personas y determinan el éxito en una organización?

Mandela lo logró. Nosotros también podemos.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Cuáles son los valores fundamentales de su organización? ¿Se aplican cada día? ¿En cada toma de decisiones? ¿En cada acción?

b)  ¿Qué competencias ha elegido su organización para hacer los verdaderos cambios? ¿Usted las practica día a día? 

c)  ¿Su Modelo de Competencias y el de sus equipos de trabajo acompañan al gran objetivo de la organización?

 ¡Así no quiero jugar más!

Me encontraba en el exterior del país desde hacía una semana y organicé mi viaje de regreso con mucha antelación. La idea era volver sí o sí durante el día sábado, ya que mi deseo era acompañar a mi hijo a otro partido del torneo de la federación de basketball que se lleva a cabo los domingos a la mañana. Me anoticiaron que la categoría deportiva de “mini-basket” había sido dividida en dos grupos de niños, por la gran cantidad de inscriptos y también por diferencia de edad y de performance. No sabía hasta entonces quién sería el coach del equipo de mi hijo.

Qué difícil se torna ser objetivo y neutral a la vez, en momentos en que se mezclan las apreciaciones de padre y de consultor. Y más difícil es aún, cuando en la cancha está jugando uno de tus hijos y al equipo le asignaron un entrenador con el cual no “comulgas” en nada con el estilo de liderazgo que posee. Claro está que uno no puede intervenir y se tiene que morder los codos afuera del rectángulo de juego.

En todos los encuentros que tuve la oportunidad de presenciar, recuerdo de manera muy especial, uno de ellos. Ese domingo el equipo perdía por una diferencia, diríamos, vergonzante y por tratarse de esta categoría, el tanteador se había “frenado” para no desmoralizar a los niños, dejando sólo la diferencia siempre condicional de veinte tantos entre el ganador y el perdedor. Mientras mi cabeza procesaba que nos iban ganando 55 a 22, el tablero marcaba 42 a 22.

Lo que más me llamó la atención fue el raro desempeño que tuvo el coach de nuestro equipo, cosa que ya se había repetido en otras oportunidades. No dejó a los jugadores hacer un buen precalentamiento antes del comienzo, los trató mal desde que pisaron la cancha, no los organizó ni les dio feedback constructivo, estuvo a los gritos en todo momento con comentarios negativos hacia ellos y hacia el equipo, y hubo hasta algunos insultos sueltos que enervaron la paciencia de quienes estábamos en las tribunas. Al finalizar el encuentro, este coach no tuvo mejor idea que sentar a los niños a un costado de la cancha y con tono arrogante les dijo:

−Muy bien chicos, el partido terminó y quiero decirles que no importa que hayamos perdido, lo que importa es que ustedes tienen que venir a aprender, disfrutar y a divertirse.

Cuando mi hijo –de once años de edad– se me acercó una vez finalizada la charla de cierre, con total inocencia y transparencia de niño me dijo:

−Papi, lo único que aprendí hoy es a que me griten y me reten a cada rato sin saber por qué. Así no quiero jugar más los domingos.

Mientras todo esto sucedía y mi corazón se rompía a pedazos, al otro lado de la cancha, el coach del equipo contrario había armado una reunión con los jugadores dándoles un feedback de reconocimiento por el logro, bajando todas aquellas cosas que habían hecho muy bien, y todas aquellas oportunidades de mejoras que había observado y debían atenderse.

Luego, sumó a los padres de esos niños y les comentó todos los avances que habían tenido como equipo y les agradeció el apoyo que ellos estaban dando a sus hijos. Todas estas acciones finales, se correspondieron con todo lo que este coach ya había demostrado durante el partido: los había alentado en los momentos clave y con honestidad profesional, les había dado un feedback continuo y constructivo, les había marcado los aciertos y les había explicado los errores, los motivó en los tiempos de descanso y les hablaba técnicamente de cómo pararse en la cancha para mantenerse victoriosos.

Terminado el partido, me quedé sin palabras. Y por supuesto, con mucha bronca. Qué diferencia entre ambos coachs, me dije a mí mismo, y recordé también las sabias palabras del entrenador de fútbol Carlos Bianchi, quien dijera alguna vez: “Algunos coachs te enseñan más lo que no hay que hacer que lo que hay que hacer”.

En las organizaciones pasa lo mismo, nos apresuramos a tomar decisiones con relación a la incorporación o promoción de personas que estarán al frente del desarrollo de procesos mentales y emocionales de individuos y equipos y luego se fracasa.

Me pregunto, ¿qué habría pasado por la cabeza de aquel entrenador? ¡Ah, si yo hubiese podido dictarle en ese momento algunas preguntas! De ser así, créanme, hubieran sido las siguientes:

¿Poseo como coach una visión inspiradora, creando una cultura ganadora en mis jugadores? ¿Trabajo día a día y semana a semana para que mi equipo lleve un buen juego los domingos? ¿Lidero mediante el ejemplo, por mi disciplina, compromiso y amor por lo que hago y por la camiseta? ¿Me preocupo por desarrollar el potencial de las personas y de mi equipo todo? ¿Facilito a través del conocimiento grupal la superación de las oportunidades de mejora y enseño a comprender el sentido del trabajo en equipo?

¿Realizo un acompañamiento total en el terreno, es decir, observo dando feedback individual y grupal, comunicándome profesionalmente con todos los miembros de mi equipo? ¿Motivo y desarrollo, generando auto-motivación y construyendo la senda del crecimiento personal y grupal? ¿Genero un profesionalismo especial en cada jugador, a través de la disciplina y el compromiso?…

Daniel Goleman define al líder-coach como “aquel que alienta ‘la resonancia’ estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización. Es cuando, dentro de un clima altamente positivo, el líder-coach contribuye a que una persona mejore su actividad o la ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo. El líder-coach es un estilo de liderazgo centrado en la relación personal y este considerable impacto emocional positivo se deriva fundamentalmente de la empatía y las relaciones que establece. El mensaje que suelen comunicar tácitamente es el siguiente: ‘Yo creo en usted, por eso me preocupo y espero que dé lo mejor de sí’”.

¿Cuántos entrenadores andan sueltos y a los gritos? ¿Cuántas instituciones y empresas ponen en posiciones de liderazgo a quien no tiene la más mínima motivación de hacer las cosas con la gente y para su gente? ¿Cuántos entrenadores no saben que necesitan ayuda y por lo tanto no salen a pedirla? ¿Cuántos entrenadores saben que necesitan ayuda y no saben cómo pedirla? ¿Y cuántos entrenadores saben que necesitan ayuda y no quieren pedirla?

El liderazgo y el coaching implican un “estar al servicio de”, guste o no, hay que prepararse seriamente para brindarlo de la manera más excelente.

Por suerte, los directivos y los miembros de la comisión de deportes del club hablaron con este entrenador y lo ayudaron no sólo a verse en el espejo, sino a entender que el cambio en su manera de proceder era más que necesario. Ahora, algunas cosas se están haciendo de diferente modo y los niños están más tranquilos y contentos.

Recuerde que cuando uno toma a cargo una situación de liderazgo o de coaching, y lo hace desde la incoherencia, como lo hizo ese entrenador aquella mañana de domingo, es una gran torpeza.

Me pregunto, cuánta gente tendrá intención de decirle a su jefe… “¡Así no quiero jugar más!”.

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿A los “entrenadores” de su organización los elige usted? ¿Qué actitudes y habilidades les exige al momento de hacerlos “jugar para su equipo”?

b)  ¿Cómo se prepara usted para ser un mejor líder-coach cada día? ¿Se hizo usted mis ocho preguntas?

c)  ¿Alguien le dijo alguna vez… “así no quiero jugar más”? ¿Qué pudo aprender de esa experiencia?

 Nostalgias perpetuas

Siempre que recorro los sectores de trabajo de las organizaciones en momentos en los cuales llevamos a cabo relevamientos y diagnósticos organizacionales, nos reunimos con diferentes niveles jerárquicos. Lo hacemos con un alcance de 360º y cuando les toca el turno a los analistas o jóvenes profesionales recién graduados, la mayoría te dice: “Ah… si yo estuviese a cargo de este sector, haría muchas cosas diferentes…”, “ah… si fuese el número uno del área, ¡cuántos cambios llevaría a cabo…!”.

La moneda tiene dos caras. Cuando estos analistas o profesionales son promocionados a posiciones de mayor responsabilidad y me los encuentro nuevamente en entrenamientos para fortalecer sus habilidades de liderazgo, me dicen… “ah… qué ganas de volver a ser analista o joven profesional por unos días, ahora estoy lleno de problemas… antes estaba mucho más tranquilo…”.

El gran objetivo es responsabilizarse hoy para prepararse para mañana. Cuando la oportunidad llega a veces es muy tarde para prepararse.

Alejandro Dolina cuenta en sus Crónicas del Ángel Gris que un hombre oscilaba entre dos identidades. A veces era fiscal, vestía trajes elegantes y tejía razonamientos olímpicos. En otras ocasiones era cazador, portaba armas implacables y perseguía a las fieras. Cuando era fiscal decía:

−Ah, si estuviera cazando…

Cuando era cazador decía:

−Ah, si estuviera fiscalizando…

Si todavía no sos líder y contás con el potencial y la decisión para serlo, recordá a Joaquín Sabina que en una de sus canciones expresa: “No hay nostalgia peor, que añorar lo que nunca jamás sucedió”. Cuidado, nos pueden conceder una posición de liderazgo, pero no pueden concedernos un verdadero liderazgo.

Ahora bien, ¿cómo me coloco en el lugar correcto? ¿He descubierto mis verdaderas fortalezas y talentos? ¿He explorado y reflexionado acerca de mis éxitos y fracasos pasados? ¿Me he y me han ayudado a reconocer mis puntos fuertes? ¿Mis líderes anteriores y actuales me han colocado en las funciones adecuadas?

Según los autores Marcus Buckingham y Donald O. Clifton en el libro Ahora, descubra sus Fortalezas: “Todo esto requiere energía y tiempo, ya que una fortaleza es una competencia o talento que le permite a la persona tener un desempeño ‘consistente y casi perfecto’ en una actividad determinada. Implica descubrir el talento natural o innato de un colaborador, los conocimientos derivados de hechos o lecciones aprendidas, las destrezas que determinan la capacidad que tiene de realizar ciertas actividades. Y vencer el miedo de mover a las personas para que tengan un desempeño sobresaliente, identificar las habilidades que necesitara cada uno y proveer entrenamiento oportuno es una gran tarea pendiente del liderazgo”.

¿Cómo hacen los líderes para ocuparse de desarrollar una fortaleza e identificar los talentos predominantes en una persona y a partir de ahí perfeccionarla con destrezas y conocimientos?

Empecemos por nosotros mismos y pidamos orientación al respecto desde cada una de nuestras funciones. Peter Druker dijo ya hace bastante tiempo que “hoy en día las empresas no manejan las carreras de sus empleados. Los “trabajadores del conocimiento” deben ser sus propios CEO’s”. Tenía razón, esta frase sigue vigente, ¡pongámonos a trabajar ya!

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Sufre de nostalgias perpetuas? ¿Si usted hoy posee una responsabilidad de liderazgo, añora aquellos tiempos de menores responsabilidades?

b)  ¿Si usted se piensa como líder en el futuro, se está preparando para afrontar mayores responsabilidades? ¿Está tomando el timón de su desarrollo y su carrera en función de sus fortalezas y talentos?

c)  ¿Usted ha trabajado o está trabajando en funciones que coinciden con sus zonas de fortalezas? ¿Si usted es líder, coloca a su gente en sus zonas de fortalezas?

 ¡Yo no creo en esas pelotu…!

El ingeniero especializado y recientemente promovido a gerente de área, estaba tenso, esperándome en su despacho del edificio corporativo. Su ventana miraba al extenso Río de la Plata. La coordinadora de capacitación que me había citado desde recursos humanos me hizo pasar primero. La empatía inicial era baja, había “un frío” en esa presentación que pude distinguir antes del apretón de manos.

–Hola ingeniero, buen día, él es Gabriel Paradiso, el consultor del que le había hablado para que lo ayude a trabajar el proceso de cambio en todo su equipo de trabajo.

–Hola ingeniero, buen día ¿cómo está usted?

–¡Buen día, muy bien! Mirá Gabriel voy a ser directo contigo antes de comenzar con esta reunión: ¡yo no creo en estas pelotud… de libritos y encuentros para que la gente cambie!

–Muy bien ingeniero, ¿de cuánto tiempo dispone usted para esta reunión?

–En media hora tengo un call conference con el headquarter, debemos aprovechar bien estos minutos.

Pensé que más que consultor, necesitaba ser un mago en ese momento: debía convencerlo de la necesidad de acompañar el cambio desde su rol de líder para con su equipo de trabajo, y que él debía ponerse como ejemplo del cambio antes que todos. ¿Cómo hacerlo en media hora y en un clima de reunión que había comenzado con una frase tan fuerte? “Yo no creo en esas pelotu...” me resonaba continuamente en mi estómago. Pero pude advertir que la verdadera necesidad de cambio pasaba por él, indiscutiblemente. Si él no trabajaba primero su necesidad de cambio personal, el equipo que lo acompañaba tardaría mucho tiempo en sumarse a ese proceso de cambio, que por lo visto se trataba de la implementación de un modo novedoso y matricial de servicio a clientes internos desde un área netamente técnica.

Necesité un tiempo para romper el hielo y no hice más que sacar un anotador y revisar con él las etapas que le demandarían la implantación de esta transformación sectorial. Le mencioné y expliqué una por una las etapas del modelo de John Kotter: imprimir un carácter de urgencia, crear un equipo rector del cambio, desarrollar una visión y estrategia de cambio, comunicar esa visión y esa estrategia, capacitar a sus empleados para que actúen en consonancia con el cambio previsto, generar éxitos a corto plazo, consolidar los logros y generar más cambio y anclar la nueva gestión en la cultura organizacional.

Este ingeniero me miraba atentamente y su postura corporal comenzó a cambiar. También le dije firmemente que “cambio implementado no quería decir cambio internalizado”. Que en todo proceso de cambio podemos cometer errores, pero no puede haber contradicciones, y que ningún individuo, ni siquiera un director general de carácter monárquico, podría nunca por sí solo liderar y gestionar un proceso de cambio. Que una sola persona, por excepcionalmente capaz que fuese, no puede hacer un cambio organizacional desde la soledad de su despacho. Con estas frases, terminó de aflojarse y le solicitó a su secretaria postergar para la tarde su call conference.

¡Adentro! Dije imaginariamente hacia el interior de mis emociones. Pero mi pensamiento se dividía en dos preguntas: ¿ayudarlo a él para que lidere el cambio junto a su equipo o ayudarlo a él a que haga su propio cambio? Me contesté ambas preguntas en silencio: la primera era cómo le hacía comprender que todo proceso de cambio necesita de gestión, pero también de mucho liderazgo. El mismo Kotter establece una relación o proporción entre tener una “mentalidad gestora” para el cambio y afrontar el cambio “con liderazgo”; la fórmula de este autor: 30% gestión + 70% liderazgo. 30% desarrollando planes, anunciando el cambio y haciendo el seguimiento del mismo. 70% desarrollando la visión, comunicando la necesidad del cambio y trabajando para obtener el compromiso de todo su equipo. Un equipo del cambio integrado solamente por líderes gestores, aunque sean estupendas y maravillosas personas, provocarán el fracaso de las grandes iniciativas de cambio. La segunda pregunta me la contesté con una frase de Oliver W. Holmes: “lo que se encuentra detrás de nosotros y lo que se encuentra entre nosotros son asuntos insignificantes en comparación con lo que se encuentra dentro de nosotros”. ¿Y cómo le decía esto?

No podemos soslayar el rol de las personas a las que tenemos que invitar y comprometer al cambio, sin tener en cuenta una mirada de qué cambios estamos necesitando nosotros como líderes. La gente nos está mirando a ver que hacemos y si damos los primeros pasos. El autor Behnam N. Trabizi en su obra Transformación rápida en 90 días nos dice: “nuestras investigaciones descubrieron varios factores críticos que diferenciaban las transformaciones de éxito de los intentos fallidos. En concreto, los esfuerzos de transformación que llegaron a buen puerto lo englobaban todo, eran integradores y contaban con una dedicación completa, sobre todo de los niveles más altos de la organización. A los intentos fallidos, por el contrario, les faltaba mucho de esto, pero por sobre toda las cosas, sus líderes no estaban ni inmersos ni convencidos del cambio”.

Todo empieza por el líder, repasemos esta reflexión: El águila es el ave de mayor longevidad entre las criaturas de su especie. Vive 70 años. Pero para alcanzar esa edad, al llegar a los 40 debe tomar una seria y difícil decisión; sus uñas están apretadas y flexibles y no consigue aferrar a sus presas de las cuales se alimenta. Su pico largo y puntiagudo se curva, apuntando contra el pecho. Sus alas están envejecidas y pesadas y sus plumas, gruesas. Volar se le hace ya muy difícil. Entonces el águila tiene solamente dos alternativas: morir o atravesar un doloroso proceso de renovación que dura 150 días. Ese proceso consiste en volar hacia lo alto de una montaña y quedarse ahí, en un nido cercano a un paredón, en donde no tenga necesidad de volar. Entonces, el águila comienza a golpear su pico contra la pared hasta conseguir desgarrarlo y arrancarlo. Debe esperar el crecimiento de uno nuevo, con él que desprenderá una a una sus uñas. Cuando las nuevas uñas comienzan a crecer, tendrá que desplumar sus plumas viejas y esperar a que renazca su plumaje. Después de cinco meses, emprende su vuelo de renovación y a vivir 30 años más. Transformarse o morir, parece decirnos esto, ¿verdad?

Ahora bien, ¿vas a empezar a creer en estas pelotud…?

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Tuvo la oportunidad de liderar un proceso de cambio? ¿Fue parte de un éxito o de un intento fallido? ¿Por qué?

b)  ¿Ha sido el primero en dar los pasos, empezando el cambio por usted mismo?

c)  ¿Cree o no cree en que cambio y liderazgo van de la mano? ¿Usted cree en estas pelotu…?

 ¿Viajero o turista?

La mañana de Quito, Ecuador, estaba bien fresca. En el aeropuerto Mariscal Sucre de esa ciudad comenzaba el movimiento de los vuelos de cabotaje y de destinos internacionales. Llegué más temprano de lo previsto y que cualquier mortal –deformación profesional que tenemos muchos de los consultores–, me senté a esperar al director comercial de una empresa coreana dedicada a la venta de automóviles y camionetas a nivel nacional. Confieso que las personas que me rodeaban y estaban preparadas para salir en vuelos de esa ciudad, sentían –como yo– una profunda preocupación por cómo iba a ser el decolaje del avión. Algunos murmuraban a mi lado:

−El otro día, cuando el avión de Copa Airlines aterrizó, sentí que el corazón me daba, literalmente, un vuelco. ¡Ah, cómo se movió el Boeing 737! El piloto tuvo que bajar de picada para poder aterrizar, porque este aeropuerto está como en el fondo de una cazuela. ¡Pudieron habérmelo advertido para prepararme psicológicamente!

−Y a mí, esbozaba otro extranjero, la otra vez cuando venía desde Guayaquil y el avión rodeó la ciudad por el valle, en vez de entrar por el lado norte, entró por el lado sur y cruzó la ciudad a baja altura; se veía la sombra del avión encima de las calles, la panza del avión pasó rascando el Panecillo y aterrizó suavecito, ni se sintió, ¡ese piloto era el Barón Rojo!

Por suerte, este director llegó pronto y me ayudó con palabras de aliento a tomar fuerzas para el despegue, uno de los tantos despegues que compartí junto a él, ya que la idea era hacer un recorrido por tierra y por aire hacia las ciudades más importantes de ese país. En lo que a mí respecta, me tocaba llevar a cabo una serie de talleres de trabajo en equipo para toda la red de locales comerciales. Para el caso de este directivo, acompañar, respaldar el programa, sumar mensajes de cambios y nuevas necesidades y evacuar dudas de la gente.

En los breaks, en los almuerzos y en con posterioridad a los cierres de los eventos, este profesional de la venta siempre estaba reunido con alguien. Aprovechaba todos los rincones y los momentos para charlar con los miembros de los equipos comerciales alejados de las oficinas centrales. El directivo ecuatoriano de nombre y apellido francés, disfrutaba de cada viaje. Sabía muy bien lo que estaba haciendo. Elegía cómo trabajar con la gente que por motivos geográficos estaba distanciada de la ciudad capital.

Esta experiencia siempre me recordó a mis años vividos en la ciudad de Córdoba, Argentina. Tenía a cargo la gestión de RRHH de siete provincias en una empresa de telecomunicaciones. Cuando tomé la función, mi director regional me dijo: “Tenemos que visitar todas oficinas de las siete provincias cada dos meses. Se viene un gran cambio tecnológico y debemos estar al lado de la gente, esto no lo podemos ver desde nuestra sede central”. Y allí fuimos y así lo hicimos durante años. Interminable. Cuántos buenos recuerdos.

Paul Bowles decía que la diferencia entre un turista y un viajero es que el turista viaja con fecha de regreso, mientras que el viajero nunca sabe cuándo va a volver. ¿Por qué hablo de esto? Porque tiene mucho de liderazgo. Hay “líderes que son turistas” y hay “líderes que son viajeros”. Están los que siempre tienen el pasaje de regreso, y están los que siempre “viajan sin pasaje de vuelta”, pues están siempre disponibles.

Cuando el Dr. Carlos Bilardo fue nombrado secretario técnico del seleccionado argentino de fútbol para el último Mundial y aún cuando fuera DT en la década del ‘80, salía a visitar a sus jugadores adonde se encontraran: “Había que estar allí para hablarles y mostrarles el gran objetivo, viajé por todos lados a visitar a los jugadores que estaban desempeñándose en clubes de Europa y América”, declaró en aquel momento.

En mi experiencia anterior, nunca tuve el pasaje de regreso: desayunábamos en Córdoba capital, almorzábamos en San Fernando del Valle de Catamarca y cenábamos en San Miguel de Tucumán. Al otro día almorzábamos en la ciudad de Salta y terminábamos el día en San Salvador de Jujuy; en el medio, reuniones con la gente.

Estábamos disponibles para ese gran cambio. Era nuestra “agenda del liderazgo”. No había papeles, eran todas conversaciones con colaboradores y equipos de trabajo.

John Maxwell en su Líder de 360º expresa que “uno de los errores más grandes que los líderes cometen es pasar demasiado tiempo en sus oficinas y no entre la gente. Los líderes frecuentemente están enfocados en una agenda de tareas y orientados a la acción. Ignoran hasta las personas que pasan por los pasillos. ¡Qué gran error! Primeramente, el liderazgo se trata de la gente. Si usted olvida a las personas, usted está minimizando su liderazgo. Luego un día cuando piense que está dirigiendo, descubrirá que nadie lo está siguiendo”.

Tal como expresé parafraseando a este mismo autor y previamente a mi prólogo “los líderes que atienden sólo los negocios, por lo general terminan perdiendo a las personas y al negocio; pero los líderes que atienden a las personas, por lo general desarrollan a las personas y a los negocios”.

Por eso, los líderes tienen que encontrar su propia forma de caminar por los pasillos, por las sucursales, por los sectores de una planta, de manera visible, disponible. Un líder tiene que estar disponible.

Jack Welch, en su libro Winning, habla de lo que hacen los líderes: “Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda los objetivos y la visión, sino de que la vivan y la respiren. Se meten en la piel de su gente e irradian valor y confianza. Por eso el mundo pertenecerá a líderes apasionados y con impulso… que no sólo tengan cantidades de energía, sino que también puedan infundirles energía a los que son dirigidos por ellos, y esto se logra estando con la gente”.

En algunos casos no hace falta tomar un avión o agarrar el automóvil para ser un “viajero del liderazgo”. Hay líderes que ni siquiera caminan a otra oficina o suben un piso para ver a otra persona en el mismo edificio.

Hace poco recibí el llamado de uno de mis mejores amigos, quien actualmente ocupa una gerencia regional comercial de una pyme en el interior del país. Hablando sobre un asunto parecido, me recordó que en el comienzo de la humanidad el hombre comía carne cruda, y por ello se la pasaba todo el día masticando; esto lo mantenía saciando su hambre, pero sin poder pensar. Cuando llegó el fuego y la carne comenzó a cocinarse, el hombre masticó mucho menos, obteniendo más tiempo para pensar y así pudo obtener tiempo para otras cosas. Hoy por hoy, hay muchos directivos, gerentes y mandos medios “masticando” y unos pocos pensando y ocupándose de la gente. ¡Por eso, hay más líderes turistas que líderes viajeros!

¡Qué pena, parece no haber lugar para una agenda del liderazgo mucho más nutrida!

Reflexión y aprendizaje:

a)  ¿Usted se siente “turista” o “viajero” del liderazgo?

b)  ¿Cómo anda su agenda del liderazgo? ¿Ocupada en tareas o en conversaciones con su gente?

c)  ¿Usted está “disponible” para sus colaboradores y equipos de trabajo o se la pasa “masticando”?

Conclusiones finales

Estas nuevas treinta experiencias también se merecerían otras treinta conclusiones, pero vuelvo a decir lo que plantee en mi libro anterior: se tornaría bastante redundante. Estas nuevas treinta historias ya llevan consigo las conclusiones. Entonces, no me queda otro camino que seguir esbozando reflexiones en voz alta.

Recordando una entrevista que le hicieran a Jack Welch en la cual dijo que “el método más seguro y directo de sabotearse a uno mismo, es convertirse en un fastidio para la organización”, me lleva a soñar en que algún día las organizaciones verán con fastidio que sus líderes no se desarrollen en su máxima expresión. Qué bueno sería soñar a CEO’s fastidiándose no solamente por no obtener una mayor rentabilidad para los accionistas, sino también, fastidiándose cuando algunos de sus líderes no estén orientados hacia las necesidades del otro, derrochando generosidad. Fastidiándose cuando sus líderes no hacen su trabajo con pasión y sentimientos profundos. Fastidiándose cuando sus líderes no entiendan que la tarea del líder requiere valor, porque el aprendizaje requiere valor. Fastidiándose cuando sus líderes no corran riesgos ni muestren audacia en sus esfuerzos. Fastidiándose cuando sus líderes no despiertan valor en los colaboradores mediante el ejemplo. Fastidiándose cuando sus líderes no cuentan con una comunicación limpia, pura, y se caracterice por el más alto nivel de integridad y honradez. ¡Estoy soñando, claro!

Hace unos meses, un colaborador de mi equipo de trabajo llevó a cabo una serie de entrevistas a entrenadores de las divisiones inferiores en diferentes clubes y de distintas disciplinas deportivas. Tuvo la posibilidad de entrevistar al entrenador de las divisiones inferiores del Club Atlético Independiente, el “Pepi” Berscé. El consultor le preguntó: ¿cuánto tiempo le dedicas a tu tarea de entrenador? El “Pepi” fue directo: “una cosa es el horario que tengo que cumplir en el club y otra cosa es como me preparo para estar con los jugadores. Yo estoy “todo el día” pensando en mi tarea de líder, en lo que tengo que hacer para que los pibes estén mejor”. Para él, el liderazgo no es una posición ni una silla donde se sienta. Es una clara elección y decisión de vida. El liderazgo no es cuestión de horarios, sino de “disponibilidad” mental y emocional. Mi pequeña hija no se quiere perder ni una clase de patín artístico; ni ella ni ninguna de las cincuenta niñas que participan todas las semanas de los entrenamientos. La coach a cargo, más allá de las tres veces semanales en las que imparte sus clases, está continuamente “conectada” con ellas, dentro y fuera del club. A principio de año eran sólo doce niñas, hoy son cincuenta.

Hay muchísimos directivos y gerentes “haciendo la plancha” dentro de las organizaciones. Hay líderes que no hacen un “caraxus” ni en sus ocho horas de trabajo. Llevan sólo su cuerpo a la oficina y dejan su corazón y alma afuera de la empresa; mucho dinero malgastado; ¡margaritas tiradas a los chanchos! Líderes que están desconectados del hecho de “hacer y ejercer el liderazgo”. Michael Jordan, lo dice de otra manera: “no hago las cosas creyendo a medias, así es como mucha gente aborda los asuntos de liderazgo. Y por eso muchos fallan. Hablan como si en verdad estuvieran comprometidos para dar lo máximo de que son capaces y hacen su mejor esfuerzo manteniendo las apariencias. Pero cuando llega el momento de la verdad buscan razones y no respuestas”.

El liderazgo no admite en sus filas “hacer la plancha”. Años atrás, un periodista le dijo al Padre Mario: “¡usted tiene que descansar!”, y el que fuera creador de esa gran Obra homónima, le respondió “yo tengo una misión, no puedo descansar”. George Marshall (fue galardonado con el Premio Nobel de la Paz en 1953) comentó alguna vez “no hay motivos para seguir a alguien que habla de liderazgo pero que no está dispuesto a pagar su precio”. Cuanta verdad.

Y… ¿por dónde se empieza? Hay que prepararse. “Sólo el árbol que tiene sus raíces bien hundidas puede crecer bien alto; cuanto más firme abajo, más alto arriba”, escribió el crítico argentino Julio Sánchez. La preparación y el desarrollo de los líderes no se completa en una escuela de negocios. ¡Cursada, diploma y ya está! El liderazgo es elección, es decisión, es pagar un precio, es concentración, es desarrollo, es estar disponible para aprender de los colaboradores. Cualquier atleta olímpico te dice: “diez años de entrenamiento para correr sólo diez segundos”. Es lisa y llanamente tener un “combustible propio” para estar todos los días con la suficiente energía para “lucharla”. Recuerdo que en mi primer libro, y en una de esas historias, hago una reflexión acerca de que las organizaciones están llenas de líderes…”que necesitan pañales”. Para no decir una grosería, necesitan constantemente un combustible “desde afuera” para poder andar. No es justo ni equilibrado para los que hacen las cosas bien. La carga no se reparte y esto no vale. Hasta un cantante de reggaeton –Daddy Yankee– lo dice en una de sus canciones: “hay quien tiene pasta para líder, y otro para seguidor; el segundo es sólo tu gran admirador”. Uno elije en la vereda en la que quiere estar.

Y ¿por dónde se empieza? Hay que formar más líderes. Ya lo decía el ex profesor de la Harvard Business School, John Kotter, allá por el año 2004: “debemos crear 100 millones de líderes de nuevos líderes en nuestra sociedad”. Tarea titánica, sobre todo siguiendo las premisas de Jim Collins en su obra “Empresas que Sobresalen”: “primero QUIEN… después QUE; antes de comunicar la estrategia se reúne a los líderes capaces… se saca a los líderes incapaces y se pone en los puestos apropiados a los líderes capaces”. Ahora, ¿cómo hacemos? Estamos en problemas… ¡por qué la gente hace lo que los líderes hacen! ¡Hay muchos líderes incapaces en lugares inapropiados! El Profesor Germán Retana del INCAE utiliza una broma para explicar este dilema y lo hace a través del término o palabra AKOMOKA, del japonés “akomokaiga” (a como caiga). Algunos líderes “caen” en esta difícil tarea, de casualidad y sin preparación. Hay que prepararse y con el “tren en movimiento”: cada mañana, en África, una gacela se despierta. Sabe que deberá correr más rápido que el león, o este la matará. Cada mañana en África, un león se despierta, sabe que deberá correr más rápido que la gacela, o morirá de hambre. Cuando sale el sol, no importas si eres gacela o eres león, mejor será que te pongas a correr. Los “jefes” llegan a tiempo, los líderes llegan adelantados.

Mis queridos viejos Nina y Miguel siempre me contaban una historia de cuando ellos eran niños y la segunda guerra mundial estaba en pleno apogeo. En su infancia, y viviendo en un pequeño pueblo de Italia cercano a Roma, eran llevados a los refugios subterráneos para protegerlos de las bombas. Por la mañana se les daba un pedazo muy pequeño de queso y un gran pedazo de pan a cada persona. Durante el día olían el queso y masticaban de a poco su pan. Al final de la tarde, el pequeño pedazo de queso lo unían con el último pedazo de pan y eso pasaba a ser el sándwich más rico del mundo o la merienda más espectacular de sus vidas. El “valor de las cosas” para mis viejos no significa lo mismo que para mí. Y seguramente no signifique lo mismo para mis hijos. Pero cuando nos juntamos en familia, todos entendemos que es para mis viejos “valorar las cosas”. Pura empatía. Los líderes deben hacer lo mismo: entender qué les pasa a las personas a través de sus creencias, historias personales, motivaciones, necesidades, expectativas y sueños.

Insisto, desde cada uno de nosotros hay que seguir preparando el terreno para formar más y mejores líderes, hay mucha gente que nos está mirando y esperando “señales diferentes”. Como dijera en las conclusiones de mi libro anterior: por nuestros hijos, hagamos desde el “mundo organizacional” todo lo que esté a nuestro alcance. Pensemos en las próximas generaciones. El cambio es de caracter cultural y nos llevará un largo tiempo. Hace unos dias un alto directivo de RRHH de una compañia global de ingenieria y construcciones me decia que “la cultura organizacional es aquello que hace la gente cuando no se la está observando”. ¡Cuánto camino entonces nos queda por recorrer!

Un gran consultor y amigo siempre comenta que tenía un jefe que ante un nuevo proyecto siempre le decía: “esto recién empieza”.

En verdad, “esto recién empieza”.

Gracias por haberme acompañado a lo largo de estas treinta nuevas historias.

gparadiso@umanaonline.com.ar

www.umanaonline.com.ar

Escríbame, si lo desea, y coménteme cuál de las historias le gustó más.

Edición especial

2 nuevas historias

Gabriel Paradiso

 De Mandela al Papa Francisco: ¿Alineados por las mismas acciones?

Como siempre, he estado en estos últimos años recorriendo distintos países de Latinoamérica: capacitaciones por allá, clases universitarias por aquí, reuniones directivas por allí. En uno de mis últimos viajes a Bolivia, estuve a un día de cruzarme con el papa Francisco. Yo regresaba a Buenos Aires y él al otro día llegaba al país hermano a pronunciar una serie de discursos y a realizar visitas humanitarias. El amplio programa de liderazgo que estábamos llevando a cabo con los directivos, gerentes y mandos medios de un importante holding empresarial de este país me tenía como facilitador en su último módulo llamado “Liderazgo al servicio de los otros”. Entre dinámicas grupales, videos específicos y lecturas relacionadas, trabajamos con el ejemplo de Nelson Mandela y su estilo de liderazgo. Me llamó mucho la atención la expectativa que generaba en ese momento la visita de Francisco y hasta tuve que aguantarme algunas bromas: “¡Gabriel, lo que le faltaba al mundo! ¡Un papa argentino! Más allá de acompañar esas risueñas y encendidas bullas, el grupo de participantes se concentró en referenciar acciones concretas sobre esa figura mundial que días siguientes pasaría por tierras bolivianas. Las grandes conclusiones cayeron de maduro y fueron sacadas en función del gran parecido existente entre los estilos de trabajo de estas dos grandes personalidades que nos está entregando la historia más reciente. ¿Y qué nos preguntábamos en el aula? ¿Cómo es esto de que un líder está sirviendo e incluso sacrificándose por otros? ¿Cómo se forjan la autoridad o la influencia, ganándose así el papel de verdadero líder? ¿Cómo es posible que estén tan alineados en el pensamiento y sobre todo en su accionar, estos dos personajes?

Para acercarnos un poco a las respuestas a esas preguntas, quisiera comparar algunas de las “Diez razones del indiscutible liderazgo de Mandela” según John Carlin –uno de los periodistas de The Independent en Sudáfrica que más lo frecuentó– con “Las 15 enfermedades del liderazgo”, pronunciadas por el papa Francisco en un discurso y adaptadas al mundo corporativo por Gary Hamel para la revista Harvard Business Review. El siguiente análisis lo abordaré citando primero a Mandela y luego cerrando con Francisco, como si se hubieran puesto de acuerdo. ¿A ver cómo queda?

–Mandela se destacaba por su “empatía para conectar”: sin duda, es un plus añadido a cualquier liderazgo, que hace sentir importante a la persona a la que tiene enfrente. Un líder no intimida, acoge. Estuvo a la vista la habilidad de Mandela para recordar situaciones personales y hasta el nombre de todas las personas que ha conocido. A Francisco le preocupa “la enfermedad de la indiferencia con los otros”: es cuando el líder piensa solo en sí mismo y pierde la sinceridad y la calidez de las relaciones humanas genuinas. Se trata de un líder que no se pone al servicio de los colegas que menos saben.

–Mandela se destacaba por su “gran generosidad”: al igual que hizo con los fieles del anterior gobierno, a los que respetó y mantuvo en sus puestos, fue cauteloso con los cambios, sobre todo en lo concerniente a la modificación de símbolos y monumentos del régimen de apartheid. No quiso, a pesar de todo lo que había sufrido, humillar a sus compatriotas blancos. A Francisco le preocupa “la enfermedad de la extravagancia o el exhibicionismo”: es cuando un líder convierte su servicio en poder y lo usa para adquirir más poder. Esta es la enfermedad de los líderes que insaciablemente tratan de acumular poder y para este fin están dispuestos a engañar, a desacreditar y a mostrar que son mejores que otros.

–Mandela se destacaba por ser un “seductor nato”: todos los que le conocían caían rendidos ante sus encantos. Trataba a todo el mundo con respeto; al margen del estatus social que tuvieran, tenía la habilidad de ponerse en la piel del otro. Tenía la nobleza verdadera de la naturalidad, y esto no era consecuencia de un esfuerzo mental consciente. Mandela era un líder “al natural”. A Francisco le preocupa “la enfermedad de creernos indispensables”: son los líderes que padecen una patología del poder y vienen de un complejo de superioridad, de un narcisismo que mira apasionadamente la propia imagen y no ve el rostro de los otros. Marcan la diferencia con los otros a través de su falta de humildad y con la creencia de que son mejores que el resto de los mortales.

Ahora bien, para Mandela son sus 10 “razones” para imitar, ¡y para Francisco son las 15 “enfermedades” para evitar! Cuánta coincidencia, y aquí solo pusimos la lupa en tres. ¡Puedo ir por más!

Seguramente habrá más líderes que durante toda la historia nos han entregado un legado de valores, actitudes y comportamientos ejemplares, y que en resumen no es ni nada más y ni nada menos que hablar del “Liderazgo de servicio”. Este estilo, por así llamarlo, comienza con el sentimiento de que lo más importante es servir y que para conseguirlo necesitamos liderar. Para comprobar si lo estamos consiguiendo nos debemos preguntar si las personas a las que servimos crecen y son más libres, autónomas, sabias y sienten la necesidad, por tanto, de servir a los demás también. Según el autor Robert K. Greenleaf este accionar de líder “comienza con el sentimiento natural de que primero uno quiere servir. Luego, la elección consciente lleva a uno a aspirar a ser líder. La diferencia se manifiesta en el cuidado que posee quien está al servicio y que esto, mismo asegure que se sirven las necesidades más prioritarias de la gente”.

¿Qué tienen entonces de parecido Nelson Madela y el papa Francisco? Hagamos un repaso: se enfocan claramente en la humanidad. Siempre hay que recordar que en el centro de todo equipo está un individuo que al final del día también es una persona que quiere hacer una diferencia en su entorno. Ambos, tanto “Madiba” como Francisco, poseen inteligencia emocional, ya que con una alta sensibilidad pueden detectar las preocupaciones de los demás y la preocupación por obtener su bienestar. Se ponen genuinamente a disposición de los demás para ayudarlos y para estar a su lado cuando los necesiten.

Finalmente decir que estos dos personajes cuentan con la característica que mejor define el liderazgo de servicio: las palabras y los actos deben demostrar a los colaboradores que sus preocupaciones son una prioridad para el líder, y que con su accionar consiguen aportar valor, animando a sus seguidores a que hagan lo mismo y se impliquen en el bienestar de toda la comunidad.

¡Sin duda, Mandela y Francisco están muy bien alineados!

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Cuánto de Mandela tiene usted? De las tres razones citadas, ¿cuál es la que más ejerce en su día a día?

b) ¿Cuáles de las tres enfermedades ensayadas por Francisco vemos más frecuentemente en quienes nos lideran? ¿Cuál es su efecto en las personas, equipos de trabajo y organizaciones?

c) En pocas palabras, ¿conoce algún “líder servidor”? ¿Qué cosas ha visto que lo caracterizaban como tal? ¿En qué acciones lo imitaría?

 EL DÍA QUE ROGER WATERS Y JOHN MAXELL SE ENCONTRARON EN EL ESTADIO DE RIVER PLATE

Corría el año 1979 y el cartero golpeó a la puerta de mi casa en la ciudad de Ramos Mejía, Buenos Aires. Yo era un adolescente de quince años que comenzaba a escuchar rock sinfónico internacional, Genesis, Queen, Yes, Supertramp, Pink Floyd, entre otros. No existían Internet, ni Google, ni YouTube; por lo tanto, las noticias y los nuevos discos de estos titanes del rock inglés primero llegaban a Europa continental, luego a EE.UU y México, y finalmente a América del Sur. Mi madre me gritó desde la puerta: “Tu primo te envió una encomienda desde los Estados Unidos, ¿qué será?”. En ese paquete estaba el álbum doble de The Wall y en casete, ya que no existían ni los CD ni los DVD. Meses y meses sin parar de escuchar esa obra de Pink Floyd, tres veces al cine a ver la película y, por supuesto, alternaba ese placer con canciones del rock nacional: del Serú Girán de Charly García a la banda del Flaco Spinetta, para citar a dos de los grandes.

Pero hace muy pocos años, en el mes de marzo del dos mil doce, tuve la gran emoción de ir con mi hijo adolescente a ver a Roger Waters al Estadio River Plate, en Buenos Aires. Puedo decir que disfruté mucho el momento al lado de mi hijo, de la música, pero no cabe duda de que disfruté también de la organización y la puesta en escena de esta ópera rock que siempre fue The Wall.

Mi deformación profesional me mandaba mensajes en el medio del concierto haciéndome la siguiente pregunta: ¿Con qué palabra se puede definir lo que está llevando a cabo Roger Waters, sus músicos y el “equipo invisible” detrás de toda esa organización y logística? Y solo una palabra me venía a la mente: “sincronización”; pura sincronización. Querido lector: ¿Qué quiere decir este término? Puedo esbozarte que, en forma general, sincronizar es hacer que coincidan en el tiempo dos o más fenómenos. También se habla de sincronización cuando determinados fenómenos ocurren en un orden predefinido, o a la vez. Para que exista sincronización no solo debe haber una inmejorable planificación, sino una impecable ejecución.

Waters quizás no leyó a John Maxwell –autor de numerosos libros de liderazgo y trabajo en equipo–, pero seguramente Maxwell sí escuchó a Pink Floyd. Ahora bien, ¿qué pasó en cada uno de los shows? Fueron impecables todos. Ocho shows verdaderamente idénticos. Por eso, mi conclusión ya está reflejada en el título de esta historia: “Roger Waters y John Maxwell se encontraron en el Estadio de River Plate”. ¡Parece que ningún paparazzi ni periodista especializado se enteraron de tal reunión!

Debo decir que si habláramos de sincronización y revisáramos “Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo”, de John Maxwell, se cumplen todas. Como mis historias o cuentos son cortos y solo poseo algunas carillas, cabe mencionar que podré trabajar con algunas de ellas. Allá vamos:

Ley de lo Trascendental: “Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas”. Quien haya vivenciado el espectáculo, puede concluir con total autoridad que Waters, solo, eso no lo podía hacer. La creencia de que una sola persona puede hacer algo grande es un mito. Nadie ha podido hacer solo algo de valor. En el corazón de una gran conquista, hay un equipo. Mi pregunta aquí es: ¿Qué está pasando en los equipos gerenciales en los cuales todavía encontramos líderes que son autosuficientes y sin darse cuenta (no todos) te dicen: “¡Yo puedo hacerme cargo de todo este gran proyecto…!”. Por este motivo han fracasado lanzamientos de productos, fusiones, restructuraciones, reingenierías de procesos, implementaciones de normas internacionales. El grave error de pensar que un solo líder puede ponerse tanto peso sobre sus hombros.

Pasemos a la segunda.

Ley del cuadro completo: “La meta es más importante que la participación individual”. Quien haya participado del recital, ha podido observar en cada canción que el objetivo fue sostenido por cada miembro del equipo. La meta fue más importante que la participación individual de los músicos y organizadores. La visión estaba clara; por lo tanto, todos se sacrificaron y trabajaron juntos de cara a una excelente ejecución. Mi comentario aquí se relaciona estrictamente con las últimas investigaciones del Center for Creative Leadership, con lo cual se determina que una gran cantidad de líderes de Latinoamérica poseen una visión netamente “sectorial” o “estrecha” y carecen de una visión global del negocio. ¡Qué lejos estamos de The Wall!

No hay dos sin tres, veamos la siguiente.

Ley del Monte Everest: “A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta”. No hubo y ni habrá banda de rock, por mucho tiempo, que opaque esta obra musical. Cuando el equipo que se ha formado no está a la altura de la visión, existen dos alternativas: olvidarse de la visión o desarrollar al equipo. ¿Qué hizo Waters? Un desafío tamaño Everest, necesita de un equipo experimentado y que trabaje en equipo. ¿Qué me pasa cuando repaso esta ley? Estoy todos los días en organizaciones diferentes, con equipos diferentes y no todas las personas conocen los verdaderos desafíos de la gestión que se tiene a cargo. El día a día los inunda y se quedan perdidos en decisiones “bonsai”… ¿De qué Monte Everest me hablan? Por lo tanto, jamás aparecerá el verdadero trabajo en equipo. ¿Quieren conocer un equipo deportivo que vive plenamente esta ley y que ha hecho de ella un estilo? El equipazo de rugby de la Argentina, Los Pumas.

Y cierro con una cuarta.

Ley de la confiabilidad: “Cuando de contar se trata, los miembros del equipo deben poder contar con los demás”. La esencia de la confiabilidad es la capacidad y el deseo de que los miembros del equipo trabajen juntos hacia metas comunes: Capacidad + Compromiso + Constancia + Cohesión = Confiabilidad. Sin confiabilidad las personas no forman realmente un equipo, porque no están esforzándose juntos. Quien se haya quedado hasta el último minuto, pudo sentir tal cohesión hasta en lo impecable de “la caída de la pared” al finalizar el show. En uno de los capítulos de mi Diario de un Consultor comento lo que lamentablemente veo todos los días: …“sucede que los supervisores se quejan de los operarios, los jefes se quejan de los supervisores, los gerentes se quejan de los jefes y el gerente general y los operarios se quejan de toda la empresa”… Es por ello, que las organizaciones están pagando un precio muy alto por la falta de confianza. Falta de confianza entre sus directivos, falta de confianza entre directivos y colaboradores, falta de confianza entre colaboradores y clientes y/o proveedores. ¡Danos una mano, Waters!

¿Cuántas veces, en nuestras organizaciones, estamos ante desafíos de este tipo? Pero cuántas veces no tenemos clara la visión ni advertimos el equipo de trabajo que necesitamos para alcanzar las metas. ¿Tan difícil es compartir una visión? ¿Tan dificultoso es armar un equipo cohesionado e invertir en su desarrollo? Sí, es muy difícil. Tengo la idea de que se están mirando otras cosas y no hay tiempo para ponerse a trabajar en esto. Nadie “para la pelota”. Toda una equivocación. Lo urgente siempre supera a lo importante.

Me parece que ese día, John Maxwell le dijo al oído a Waters: “La fórmula es sencilla, Roger: Gran Talento + Actitud de Trabajo en Equipo = Gran Equipo”.

Si esto fuera siempre así dentro de las organizaciones, no seríamos “al fin y al cabo, otro ladrillo en la pared”. Qué injusticia. Roger Waters quizás no leyó “Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo”, de John Maxwell, pero seguramente Maxwell sí escuchó a Waters en The Wall.

Reflexión y aprendizaje:

a) ¿Usted como líder y sus colaboradores como equipo poseen en conjunto la visión de lo que realmente desean lograr? ¿O usted “se cortó solo”, creyéndose autosuficiente?

b) ¿Cuántas reuniones “profundas” y “verdaderas” acerca de la excelencia a alcanzar han tenido como equipo? En cada proyecto importante, ¿hablan de sincronizar seriamente procesos y personas?

c) ¿Cómo esta fórmula en su equipo: Capacidad + Compromiso + Constancia + Cohesión = Confiabilidad?

Bibliografía

Albrecht, Karl; Inteligencia Social, La Nueva Ciencia del Exito, Buenos Aires, Editorial Vergara, 2006.

Batallanez Teresa, Reflexiones, Buenos Aires, Revista La Nación N° 23, 2010.

Bennis, Warren; Liderando el Cambio, Madrid, Paidós Empresa, 1994.

Blanchard, Ken, Adminitración por Valores, Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2008.

Blanchard, Ken, Empowerment, Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2007.

Blanchard, Ken; La Píldora del Liderazgo, Barcelona, Grijalbo, 2004.

Bocella, Fabián; Mandos Medios, Buenos Aires, Dunken, 2004.

Buckingham Marcus y Clifton Donald, Ahora, Descubra sus Fortalezas, Bogotá, Editorial Grupo Norma, 2006.

Cardogna, José M.; Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos, Madrid, Díaz de Santos, 2006.

Coelho, Paulo; El Guerrero de la Luz, Barcelona, Planeta, 2007.

Chatterjee Debashis, El Liderazgo Consciente, Barcelona, Editorial Granica, 1998.

Collins, Jim; Empresas que sobresalen, Barcelona; Ediciones Gestión S.A., 2006.

Collins, Jim, Empresas que Sobresalen, Bogotá, Editorial Norma, 2009.

Covey, Stephen; El 8° Hábito, Barcelona, Paidós Empresa, 2005.

Covey, S.M.R.; El Factor Confianza, Barcelona, Paidós Empresa, 2006.

De Bono, Edward; Las 6 Medallas del Valor, Barcelona, Empresa Activa, 2004.

Dolina, Alejandro, Crónicas del Angel Gris, Montevideo, Ediciones de la Urraca, 1988.

Goldsmith, Marshall, The Leader of the Future, New York, Financial Times Prentice Hall, 2003.

Goleman Daniel, Competencias Interpersonales, Buenos Aires, Revista Management Herald, 2008.

Goleman, Daniel y Boyatzis Richard; El Líder Resonante, Buenos Aires, Plaza & Janés, 2002.

Goleman, Daniel; El Líder Resonante crea más, Buenos Aires, Plaza & Janés, 2002.

Heider, John; El Tao de los Líderes, Atlanta, Nuevo Extremo, 1985.

Hunter, James, La Paradoja, Barcelona, Empresa Activa, 1999.

Ingenieros, José; El hombre mediocre, Buenos Aires, Losada, 1961.

Ingouville, Francisco; Relaciones Creativas, Buenos Aires, Gran Aldea Editores, 2005.

Katzenbach John R., El Trabajo en Equipo, Buenos Aires, Editorial Granica, 2007.

Kotter, John, Al Frente del Cambio, Barcelona, Editorial Empresa Activa, 2007.

Krause, Donald; El Camino del Líder, Madrid, Edad, 1997.

Lencioni Patrick, Las Cinco Disfunciones de un Equipo, Barcelona, Editorial Empresa Activa, 2003.

Lowney Chris, El Liderazgo al Estilo de los Jesuitas, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2004.

Mafud, Julio; Psicología de la Viveza Criolla, Buenos Aires, Distal, 1988.

Maxwell, John, Las 17 Leyes Irrefutables del Liderazgo, Nashville, Editorial Líder Latino, 2006.

Maxwell, John Líder de 360º, Nashville, Editorial Líder Latino, 2006.

Maxwell, John, Las 17 leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo, Nashville, Editorial Líder Latino, 2006.

Omahe, Kenichi, La Mente del Estratega, Madrid, Editorial Mc Graw Hill, 2004.

Oppenheimer, Andrés; Cuentos Chinos, Buenos Aires, Sudamericana, 2006.

Ortiz, José María; El Fútbol como Metáfora Empresarial, Madrid, Prentice Hall HAY Group, 2002.

Otano, Alicia; El Cambio en la Organización, Buenos Aires, PDG Ernst & Young, 2006.

Paradiso, Gabriel, Diario de un Consultor, Buenos Aires, Editorial Dunken, 2008.

Peters, Tom; Liderazgo: Inspira, Libera y Consigue, Madrid, Pearson, 2005.

Por “V”; Mafia & Management, Buenos Aires, Distal, 2005.

Posner, Barry y Kouzes, James; El Desafío del Liderazgo, Buenos Aires, Granica, 2005.

Retana, Germán, Columnas Semanales, Ediciones INCAE, Costa Rica, 2010

Riesman David, La Muchedumbre Solitaria, Buenos Aires, Paidós, 1981.

Ronco, Emilio; Aprender a Gestionar el Cambio, Barcelona, Paidós, 2000.

Roses, José Luis, El Liderazgo Vital, Buenos Aires, Foro HR ITBA, 2005.

Senge, Peter; La 5ª Disciplina en la Práctica, Nueva York, Granica, 1994.

Steper, John; Successful  Reengineering, Nueva York, Hardcover, 1994.

Tabrizi, Behnam, Transformación Rápida en 90 días, México DF, Editorial Profit, 2009.

Valdano Jorge y Mateo Juan, Liderazgo: Claves para Formar Equipos en el Deporte y en la Empresa, Madrid, Editorial Santillana, 1999.

Welch, Jack, Winning, Barcelona, Ediciones B, 2005.

Whitmore, John; Coaching, Buenos Aires, Paidós Empresa, 2003.

Recolector de sensaciones